\chapter{Einleitung und Motivation}
\label{Einleitung und Motivation}


Der effiziente sowie ziel- und zukunftsorientierte Einsatz von Ressourcen ist in der Wirtschaft die Grundmaxime 
des Handelns. Dies hat dazu gef"uhrt, da"s in der Unternehmenspraxis verschiedene Werkzeuge existieren, 
die zur Ermittlung und Verdeutlichung der Wirtschaftlichkeit von unternehmerischen Ma"snahmen eingesetzt werden. 
Ein Instrument, das den Wirtschaftsunternehmen bereits seit vielen Jahren zu diesem Zweck dient, ist das Controlling.

Ein neues Verwaltungskonzept, das im Rahmen der Diskussion um eine Verwaltungsreform unter dem Namen 
"`Neues Steuerungsmodell'' (NSM) entwickelt wurde, sieht Controlling neben anderen Instrumenten zur Steuerung von 
Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit sowie zur Bereitstellung von Daten f"ur ein transparentes Verwaltungswesen vor. 
Der Anla"s f"ur diese Studienarbeit ist die Einf"uhrung einer Controlling-Stelle und die Erarbeitung eines 
Controlling-Konzepts an der Technischen Universit"at Hamburg-Harburg. Was sich hinter dem Begriff "`Controlling'' verbirgt 
und wo in diesem Bereich die Einsatzm"oglichkeiten von Informations- und Kommunikationssystemen liegen, 
soll f"ur den Arbeitsbereich STS der TU Hamburg-Harburg in dieser Arbeit aufbereitet werden. 

Um einen umfassenden "Uberblick "uber dieses Managementinstrument zu bekommen, werden im zweiten Kapitel die 
Controlling-Konzepte und -Instrumente der Wirtschaft vorgestellt. 
Das dritte Kapitel besch"aftigt sich damit, inwieweit die Unternehmenskonzepte auf Hochschulen "ubertragbar sind und wo hier 
die Grenzen liegen. An verschiedenen Hochschulen Deutschlands wurden bereits Ma"snahmen zur F"orderung von ziel- und 
leistungsorientiertem Denken und Handeln ergriffen. Das Controllingbeispiel der WHU Koblenz zeigt die besonderen Aspekte 
auf, die bei der Leistungserfassung und -bewertung an Hochschulen Relevanz bekommen. Das vierte Kapitel widmet sich dann 
der Darstellung des Hochschulcontrolling an der TU Hamburg-Harburg. Ausgehend von dem Controlling-Konzept der 
Hochschule, werden die daraus resultierenden Konsequenzen und Anforderungen beschrieben, die sich f"ur die F"uhrungsebene 
sowie f"uer die Arbeitsbereiche ergeben. Die Arbeitsbereiche stellen neben den Serviceeinrichtungen (wie Verwaltung, 
Bibliothek, Rechenzentrum etc.) die ma"sgeblichen Leistungserstellungsbereiche dar. Zum Abschlu"s der Arbeit gibt Kapitel 5 
eine Zusammenfassung der Controllingaspekte unter dem Gesichtspunkt der Anforderungen an Informations- und 
Kommunikationssysteme sowie einen Ausblick auf weiterf"uhrende Arbeiten.

Die Arbeit soll dazu dienen, Controlling aus der Sicht der Anwendungen und der Informationsverarbeitung zu verstehen, 
so da"s die relevanten Aspekte bez"uglich einer Proze"sunterst"utzung durch elektronische Informations- und 
Kommunikationssysteme herausgearbeitet werden k"onnen. Der Nutzen eines solchen Systems wird vor dem Hintergrund 
konkreter Aufgaben und Abl"aufe, proze"sbeteiligter Personengruppen sowie anfallender Informationsdaten betrachtet.


\chapter{Controlling in der Wirtschaft}
\label{Controlling in der Wirtschaft}

Controlling wurde konzeptuell und instrumentell in der Wirtschaftspraxis entwickelt. Die unterschiedlichen 
Rahmenbedingungen, unter denen Wirtschaftsunternehmen agieren, haben dazu gef"uhrt, da"s sich verschiedene Auspr"agungen 
in der Praxis etabliert haben, die jeweils an die situativen Gegebenheiten sowie an das F"uhrungskonzept der Unternehmen 
angepa"st sind. Dieser Sachverhalt schl"agt sich in der Literatur nieder, indem unterschiedliche Definitionen von 
Controlling anzutreffen sind. 

Als Ausgangspunkt f"ur eine Begriffsabgrenzung k"onnen einerseits die Funktionen (bzw. Aufgaben) des Controlling und 
andererseits die Institution Controlling dienen. Unter institutionalen Aspekten ist Controlling --- nach Weber 
\cite[S. 5f]{Web1990} --- als ein organisatorisch abgegrenzter Aufgabenbereich aufzufassen, dessen Aufgabentr"ager die 
Funktion des Controlling wahrnimmt. Horvath hingegen vertritt die Ansicht, da"s Controlling auch unabh"angig von einer 
eigens hierf"ur eingerichteten Instanz realisierbar ist \cite[S. 29]{Hor1994}. Entsprechend gehen die Meinungen 
hinsichtlich der Funktionen des Controlling auseinander: "`Einige Autoren beschreiben den Controller als eine 
Hilfsinstanz, die f"ur die eigentlichen Tr"ager der Controllingfunktion, das Management, Dienstleistungen erbringt. 
Andere Autoren vertreten die Auffassung, da"s der Controller selbst Tr"ager der Controllingfunktion ist.'' 
\cite[S.51]{Esc1995}

Beim Einsatz von Controlling in einem Unternehmen oder in einer Institution ist die Positionierung des Controllers bzw. 
der Controller (siehe Abschnitt \ref{Institutionale Aspekte des Controlling}) eine grundlegende Entscheidung, die von vielen Faktoren 
beeinflu"st wird, nicht zuletzt davon, welche Aufgaben das Controlling in seinem Einsatzbereich erf"ullen soll. Dies 
f"uhrt direkt "uber zur funktionalen Sicht des Controlling. W"ahrend die Kernaufgaben eines Controllers in der Literatur 
weitgehend unbestritten sind, ergibt sich hinsichtlich seines Aufgabenkatalogs ein breites Feld von unterschiedlichen 
Auspr"agungen (siehe Abschnitt \ref{Funktionale Aspekte und Aufgabengebiete des Controlling}). 

Dieser kurze Abri"s verdeutlicht, da"s der Begriff "`Controlling'' offensichtlich viele unterschiedliche Auffassungen 
zul"a"st und eine klare Definition nicht v"ollig unabh"angig vom Umfeld, in dem Controlling eingesetzt werden soll, 
gegeben werden kann. In diesem Kapitel wird ein Einblick gegeben, welche Komponenten das Controlling beinhalten kann und 
welche konzeptuellen Gedanken dahinter stehen.

Doch zun"achst werden im folgenden Abschnitt verschiedene Definition zum Begriff "`Controlling'' gegeben: "`Jeder hat seine 
eigene Vorstellung dar"uber, was Controlling bedeutet, nur jeder meint etwas anderes.'' \cite[S. 10]{Pre1995}. 
Anschlie"send werden Entwicklungstendenzen des Controlling aufgezeigt (siehe Abschnitt \ref{Entwicklungstendenzen des 
Controlling}) und die Ziele des Controlling betrachtet (siehe Abschnitt \ref{Ziele des Controlling}), worauf die Abgrenzung 
der Bereiche der funktionalen Aspekte (siehe Abschnitt \ref{Funktionale Aspekte und 
Aufgabengebiete des Controlling}) sowie der institutionellen Aspekte des Controlling (siehe Abschnitt 
\ref{Institutionale Aspekte des Controlling}) folgen.


\section{Der Begriff  "`Controlling''}
\label{Der Begriff ''Controlling''}

Bereits bei der Begriffsdefinition beginnt das Problem, sie in eine einheitliche Form zu bringen. In vielen F"allen 
wird der Begriff "`Controlling'' spontan mit "`Kontrolle'' gleichgesetzt, was aber dem Wesen des Controlling nicht in 
vollem Umfang gerecht wird. Controlling ist abgeleitet aus dem englischen "`to control'' = "`regeln'', "`beherrschen'', 
"`steuern'' --- nicht also kontrollieren. Doch der Begriff "`Kontrolle'' kann bei der Definition nicht ganz und gar au"sen 
vor gelassen werden. \\
Prei"sler fa"st die Controllingdefinition folgenderma"sen zusammen:
\begin{itemize} 
\item [] "`Controlling ist ein funktions"ubergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- 
	und Steuerungsproze"s durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterst"utzt. Der Controller 
	sorgt daf"ur, da"s ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verf"ugung steht, das vor allem durch systematische 
	Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmungsziele zu erreichen. Inhalte der 
	Zielvorgaben k"onnen alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.'' \cite[S. 16]{Pre1996}
\end{itemize}
Horvath definiert Controlling als ein 
\begin{itemize} 
\item [] "`Subsystem der F"uhrung, das Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd 
	koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterst"utzt.'' \cite[S. 108/109]
	{Hor1994}
\end{itemize}
Eschenbach "ubernimmt die Definition von Richter, die da lautet:
\begin{itemize} 
\item [] Controlling kann interpretiert werden als "`measurement of accomplishment of events against the standard of plans 
	and the correction of deviations to assure attainment of objectives according to plans.'' \cite[S. 50]{Esc1995}
\end{itemize}
Dar"uber hinaus schreibt Eschenbach:
\begin{itemize} 
\item [] "`Die Literatur bietet bis heute keine einheitliche Definition des Begriffs Controlling, aber es zeichnen sich 
	Tendenzen zur Festigung ab. Von den drei wichtigsten Interpretationsmustern des Controlling --- Controlling als 
	Soll-Ist-Vergleich, Controlling als Einheit von Planung und Kontrolle sowie Controlling als 
	Verhaltensbeeinflussung --- werden haupts"achlich die erste und zweite Sichtweise aufgegriffen.'' \cite[S. 50]{Esc1995}
\end{itemize}

F"ur eine begriffliche Abgrenzung ist es hilfreich, zu verdeutlichen, was nicht damit gemeint ist. F"ur das Controlling 
sind drei Aussagen wichtig \cite[S. 17]{Pre1996}:
\begin{enumerate}
\item Controlling ist nicht Kontrolle. Die Kontrolle ist ein Teilbereich neben Planen, Steuern, Informieren.
\item Controlling ist keine "`"Uberfunktion'' im Unternehmen, der sich auch das Management unterzuordnen h"atte, sondern 
	es ist eine Hilfsfunktion f"ur das Management.
\item Controlling ist keine kleinliche oder fachfremde F"uhrung von Abteilungen, sondern die Unterst"utzung durch 
	Instrumente und Informationen und in diesen beiden Bereichen besitzt das Controlling seine Kompetenz.
\end{enumerate}

Controlling ist ein Instrument zur Unterst"utzung der Unternehmensf"uhrung, das in der Praxis entwickelt wurde und den 
im folgenden beschriebenen Entwicklungsstufen unterlag (siehe Abschnitt \ref{Entwicklungstendenzen des Controlling}). 
In der heutigen Controlling-Praxis sind individuelle Auspr"agungen aller Entwicklungsstufen anzutreffen, entsprechend 
den Anforderungen, der Gr"o"se und den situativen Gegebenheiten eines Unternehmens oder einer Institution 
(siehe Abschnitt \ref{Funktionale Aspekte und Aufgabengebiete des Controlling}).


\section{Entwicklungstendenzen des Controlling}
\label{Entwicklungstendenzen des Controlling}   

Als Entwicklungslinien des Controlling k"onnen folgende Formen abgegrenzt werden \cite[S.16ff]{Pre1996} 
(vgl. Abb. \ref{FIG1}):
\begin{description}
\item [Buchhaltungsorientiertes Controlling:] ~ \\
	{\it Hauptziel}: 	 Erf"ullung der Funktion des Rechnungswesens hinsichtlich der Finanz- und Betriebsbuchhaltung \\
	{\it Aufgabe}:	Fortschreibung der abgelaufenen Werte durch einen neuen Jahresplan \\
	{\it T"atigkeitsumfeld}: Buchhaltung
\item [Aktionsorientiertes Controlling:] ~ \\
	{\it Motivation}:	H"aufige Bedingungs"anderungen in der Umwelt bei relativ geringen Innovationsraten machen
                     Prognosen schwieriger. \\
	{\it Hauptziel}:	Die Planung mu"s flexibler werden, um auf "Anderungen rechtzeitig reagieren zu k"onnen. \\
	{\it Aufgabe}:	Der Controller versucht aus ermittelten Kostenabweichungen Korrekturma"snahmen abzuleiten,
                     um durch diese Aktionen die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Der Controller greift aktiv in
                     das Betriebsgeschehen ein, berichtet dar"uber und macht Vorschl"age f"ur Korrekturma"snahmen,
                     gibt Hinweise f"ur Zukunftsgestaltung. \\
	{\it T"atigkeitsumfeld}: Zusammenarbeit mit den Spezialisten der einzelnen Abteilungen
\item [F"uhrungsorientiertes Controlling:] ~ \\
	{\it Motivation}:  In einer extrem dynamischen Umwelt treten h"aufig Bedingungs"anderungen mit hoher 
                     Innovationsrate auf, so da"s die Informationen "uber die Umwelt unsicher sind. \\
	{\it Hauptziel}:   Fr"uhzeitiges Erkennen von "Anderungen,
                     Verbesserung der F"uhrungsarbeit des Controller \\
	{\it Aufgabe}:     Unterst"utzung der Planungst"atigkeit mit Planungs-, Kontroll- und Korrekturinformationen,
                     Anwendung von Verfahren zur Kostensenkung in den einzelnen Abteilungen,
                     Entwicklung von Kontrollstrategien, um die Auswertung der Soll-Ist-Vergleiche zu verbessern \\
	{\it T"atigkeitsumfeld}: Zusammenarbeit mit F"uhrungskr"aften der Fachabteilungen und des Unternehmens
\end{description}


%	HIER MUSS DIE GRAFIK P_Controllingfunktionen.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{45 200 260 900}{ContFunk.eps}{Controllingfunktionen}{FIG1}

Die Betrachtung der Entwicklungstendenzen des Controlling geht noch nicht auf die Instrumente und Methoden ein, die in den 
einzelnen Entwicklungsstufen zum Einsatz kommen. Es zeigt sich jedoch bereits hier, da"s Informationen an verschiedenen 
Stellen anfallen und gesammelt werden. Sie m"ussen kurzfristig sowie auch "uber l"angere Zeitr"aume hinweg zur Verf"ugung 
stehen. Begriffe wie "`Kostenabweichungen'' und "`Information'' deuten darauf hin, da"s Daten nach bestimmten Prinzipien 
aufbereitet und kommuniziert werden m"ussen. Dies gibt einen Anhaltspunkt, da"s eine Unterst"utzung durch Informations- und 
Kommunikationssysteme hier angezeigt ist. Die Buchhaltung stellt bereits seit vielen Jahren ein Anwendungsbereich f"ur 
Informationssystemen dar.


\section{Ziele des Controlling}
\label{Ziele des Controlling}   

Die Ziele des Controlling k"onnen direkt aus den Zielen der Unternehmensf"uhrung abgeleitet werden, da Controlling als 
Instrument dem Management dient. Sie werden in unmittelbare und mittelbare Ziele unterschieden, die in den beiden 
folgenden Abschnitten (\ref{Unmittelbare Ziele} und \ref{Mittelbare Ziele}) beschrieben werden.


\subsection{Unmittelbare Ziele}
\label{Unmittelbare Ziele}   

Die unmittelbaren Ziele ergeben sich aus der Erg"anzungsfunktion des Controlling gegen"uber der Unternehmensf"uhrung 
und dessen generelles Ziel, die Lebensf"ahigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die Sicherung der Lebensf"ahigkeit 
umfa"st die folgenden F"uhrungsziele:
\begin{enumerate}
\item [a)] Sicherung der Antizipations- und Adaptionsf"ahigkeit
\item [b)] Sicherung der Reaktionsf"ahigkeit
\item [c)] Sicherung der Koordinationsf"ahigkeit
\end{enumerate}

Die Unternehmensf"uhrung tr"agt die Verantwortung f"ur die Zielerreichung und setzt daf"ur neben Controlling weitere 
F"uhrungsinstrumente ein. Controlling hat somit prinzipiell eine das Management erg"anzende Funktion und in den 
einzelnen Zielbereichen die folgenden Aufgaben zu erf"ullen:
\begin{enumerate}
\item [a)] Sicherung der Antizipations- und Adaptionsf"ahigkeit \\
	Controlling wird unterst"utzend im gesamten F"uhrungsproze"s aktiv. Als Voraussetzung f"ur Anpassungshandlungen 
	sorgt der Controller f"ur die Bereitstellung notwendiger Informationen "uber bereits eingetretene Ver"anderungen 
	des Umfeldes (Adaptionsf"ahigkeit) sowie relevanter Daten "uber m"ogliche zuk"unftige Umweltver"anderungen 
	(Antizipationsf"ahigkeit). Im kreativen Proze"s hat Controlling die Aufgabe der Entscheidungsvorbereitung. Bei 
	der Realisierung der Entscheidungen und bei der Ergebnis- und Durchf"uhrungskontrolle wirkt es unterst"utzend mit.
\item [b)] Sicherung der Reaktionsf"ahigkeit \\
	Durch das Controlling soll ein Informations- und Kontrollsystem zur Verf"ugung gestellt werden, das die 
	Entscheidungstr"ager mit aktuellen und aussagef"ahigen Daten zum Verh"altnis der geplanten und tats"achlichen 
	Entwicklung versorgt. Nur so werden zielgerichtete Korrekturen gegen"uber internen und externen St"orungen 
	erm"oglicht.
\item [c)] Sicherung der Koordinationsf"ahigkeit \\
	Das (prim"are) F"uhrungssystem wird in die Subsysteme "`Planung'', "`Kontrolle'', "`Organisation'', 
	"`Personalf"uhrung'' und "`Information'' untergliedert (siehe Abschnitt \ref{Controlling als 
	Koordinationsfunktion}). Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die Voraussetzungen zur Abstimmung und 
	Koordination des Handelns der einzelnen Subsysteme zu schaffen.
\end{enumerate}

Als Grundlage f"ur ein effektives Controlling mu"s ein Unternehmen bestimmte kulturelle und strukturelle Voraussetzungen 
gew"ahrleisten. "`Zum einen mu"s die Unternehmenskultur im Einklang mit dem Streben nach permanenter Flexibilit"at, 
Anpassung und dezentraler Koordination stehen. Zum anderen d"urfen Aufbau- und Ablaufstrukturen eines Unternehmens 
einen permanenten Wandel nicht beeintr"achtigen. Controlling sollte daher bei der Verfolgung seiner direkten Ziele 
immer auch gestaltend auf die Unternehmenskultur und -struktur einwirken.'' \cite[S. 65f]{Esc1995}

Dieser Abschnitt beschreibt zun"achst die direkten Ziele, die die Unternehmensf"uhrung mit der Unterst"utzung des 
Controlling erreichen will. Zur Sicherung dieser Ziele werden die Informations- und Kontrollaufgaben des Controllers 
erw"ahnt, die implizit die Kommunikation der Daten mit sich bringen. Die Koordinationsaufgabe des Controllers wird mit 
Bezug auf das Ziel "`Sicherung der Koordinationsf"ahigkeit'' genannt. Eine genaue Betrachtung dessen, in welcher Form 
und an welcher Stelle der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen angezeigt ist, wird im Abschnitt 
\ref{Funktionale Aspekte und Aufgabengebiete des Controlling} vorgenommen, da der Abschnitt die Aufgaben des Controllers 
sowie die zu ihrer Erf"ullung eingesetzten Instrumente im einzelnen beschreibt.


\subsection{Mittelbare Ziele}
\label{Mittelbare Ziele}   

In einem Unternehmen treffen die Koalitionspartner "`Kapital'', "`Mitarbeiter'' und "`Umfeld'' aufeinander, die jeweils 
ihre im Zweifel unterschiedlichen Ziele verfolgen. Die Vorstellungen und Anspr"uche der einzelnen Koalitionsteilnehmer 
zum Nutzen aller zu koordinieren, ist Aufgabe des Managements und somit eines die Unternehmensf"uhrung erg"anzenden 
Controlling. Worin die Ziele der drei "`Parteien'' im einzelnen bestehen, wird im folgenden beschrieben. 

Das {\it Kapital}, das sich aus Eigen- und Fremdkapital zusammensetzt, soll seinen Wert zumindest erhalten oder gar 
steigern, eine gr"o"stm"ogliche Verzinsung wird angestrebt. In diesem Unternehmensbereich steht dem Controlling ein 
reichhaltiges Instrumentarium zur Zielfindung, Zielerreichung und Zielkontrolle zur Verf"ugung.  

Die {\it Mitarbeiter} erheben Anspr"uche aufgrund der von ihnen in der Vergangenheit, der Gegenwart und in der Zukunft 
zur Verf"ugung gestellten Leistung. In der Gruppe "`Mitarbeiter'' werden in diesem Zusammenhang nicht nur die 
Betriebsangeh"origen aller Hierarchiestufen zusammengefa"st, zu ihr z"ahlen auch ausgeschiedene Mitarbeiter und unter 
bestimmten Gesichtspunkten sogar die Angeh"origen von Mitarbeitern. Zu den vielf"altigen Anforderungen, die von dieser 
Gruppe gestellt werden, geh"oren: Zufriedenheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, die Steigerung des Ausbildungsniveaus, 
soziale Sicherheit, Lohn, Pension sowie viele weitere Ziele, die kein eindeutiges Wertsystem ausbilden. Diese Ziele 
sind schwer zu quantifizieren und finden somit in der Praxis der systematischen Unternehmenssteuerung kaum 
Ber"ucksichtigung. \\
Das {\it Umfeld} beeinflu"st die physischen, technologischen, rechtlich-politischen, "okonomischen und soziokulturellen 
Rahmenbedingungen, unter denen ein Unternehmen agiert. Das Umfeld eines Wirtschaftsunternehmens wird unter anderem 
bestimmt durch Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Verb"ande, B"urgerinitiativen und Medien. Die Quantifizierbarkeit 
und somit Planbarkeit der Ziele dieser Umfeldgruppen ist fast unm"oglich, Ausnahmen bilden der Umweltschutz und die 
traditionellen rechtlichen Gesch"aftsbeziehungen. 

Es ist eine ma"sgebliche Aufgabe der Unternehmensf"uhrung, alle drei Bereiche weitestgehend in gleichem Ma"se in ihren 
Zielvorstellungen zu befriedigen. Es bedarf hier des Feingef"uhls, da alle drei Bereiche empfindlich auf Fehlsteuerungen 
reagieren und die Unzufriedenheit einer Gruppe nicht durch "Uberbefriedigung einer anderen ausgeglichen werden kann. 
Es ist also eine schwierige Aufgabe, ein Unternehmen in einem optimalen jedoch auch sehr labilen Gleichgewicht zu halten. 
Dies ist um so schwieriger, je unberechenbaren, unbeeinflu"sbarer und nachdr"ucklicher das Vorgehen der Koalition"are 
zur Erreichung ihrer Ziele ist. Zur Koordination aller Unternehmensbereiche und ihrer Ziele stehen dem Management nur 
im Bereich des Kapitals Werkzeuge zur Verf"ugung, die bei der Entscheidungsfindung unterst"utzend eingesetzt werden 
k"onnen. F"ur die Zielgebiete der Mitarbeiter und des Umfeldes fehlen diese Hilfsmittel fast v"ollig 
(vgl. \cite[S. 67f]{Esc1995}). 

Den Ausf"uhrungen in diesem Abschnitt ist zu entnehmen, da"s nur im Bereich des Kapitals Instrumente zur Zielfindung, 
Zielerreichung und Zielkontrolle zur Verf"ugung stehen. Da derartige Instrumente in der Regel an Formelwerke und Zahlen 
gebunden sind, ist an dieser Stelle der Einsatz von DV-Systemen ratsam. Eine Einbindung der Buchhaltungssysteme 
bzw. der Zugriff auf Buchhaltungsdaten erh"oht die Effizienz der Anwendung. 

Alle genannten Ziele des Controlling stehen in enger Verbindung zueinander und k"onnen somit auch nur in ihrer Gesamtheit 
Ber"ucksichtigung finden. Die Komplexit"at und die Struktur des Zielsystems bestimmen Art und Umfang der wahrzunehmenden 
Controlling-Funktionen, die f"ur jedes Unternehmen individuell festzulegen sind. Welche Aufgabengebiete das Controlling 
abzudecken hat und welche Schwerpunkte bei der Auswahl der Controlling-Funktionen gesetzt werden k"onnen 
(siehe auch Abschnitt \ref{Controllingkonzeptionen}), er"ortert der folgende Abschnitt (\ref{Funktionale Aspekte und 
Aufgabengebiete des Controlling}).


\section{Funktionale Aspekte und Aufgabengebiete des Controlling}
\label{Funktionale Aspekte und Aufgabengebiete des Controlling}   

Dem Controlling werden in der Literatur die folgenden vier Kernaufgaben zugeordnet \\ \cite[S. 95]{Kem1990}:
\begin{itemize}
\item auf dem Rechnungswesen basierende Informationsaufgaben
\item allgemeine Informationsaufgaben
\item Steuerungsaufgaben
\item Koordinationsaufgaben
\end{itemize}

Das Hauptgewicht liegt auf der Aufgabe, Informationen f"ur das Management sowie f"ur die Verantwortlichen der 
Leistungserstellungsbereiche zu sammeln und f"ur Steuerungszwecke aufzubereiten. In neuerer Zeit kommt daneben der 
Koordinationsfunktion zunehmende Bedeutung zu \cite[S. 95]{Kem1990} (siehe Abschnitt 
\ref{Controlling als Koordinationsfunktion}). Die Bed"urfnisse eines Unternehmens bestimmen die funktionale 
Auspr"agung des Controlling und schlagen sich in Art und Umfang der eng miteinander verkn"upften Kernaufgaben nieder 
(siehe Abschnitt \ref{Controllingkonzeptionen}). 



Controlling erbringt f"ur das Management eine Dienstleistung (betriebswirtschaftlicher Service) zur Unterst"utzung 
der Unternehmensf"uhrung. Die Funktionen des Controlling leiten sich daher aus den wesentlichen Aufgaben der 
Unternehmensf"uhrung ab \cite[S. 69]{Esc1995}:
\begin{itemize}
\item [*]  Planen
\item [*] Entscheiden
\item [*] Koordinieren
\item [*] Motivieren
\item [*] Informieren
\item [*] Kontrollieren
\end{itemize}

Ausgehend von den vorgenannten Aufgaben der Unternehmensf"uhrung findet man bei Eschenbach die folgenden "`Funktionen 
eines die Unternehmensf"uhrung erg"anzenden Controlling'', die zum Teil "uber die Kernfunktionen hinausgehen 
\cite [S. 69]{Esc1995}:
\begin{itemize}
\item Koordinationsfunktion 
\item Innovationsfunktion
\item Integrationsfunktion
\item Informationsfunktion
\end{itemize}

Eschenbach unterscheidet dabei zwei Bereiche hinsichtlich der Unterst"utzung des Managements in seiner T"atigkeit, 
einerseits die {\it F"uhrungsdienstleistungen} des Controlling:
\begin{itemize}
\item  Informationsfunktion: F"uhrungskr"afteinformation und betriebswirtschaftliche Beratung zur Vorbereitung 
	von Pl"anen und Entscheidungen (vgl. Aufgaben der Unternehmensf"uhrung: "`planen'' und "`entscheiden'')
\item  Integrationsfunktion: Integration des F"uhrungsprozesses durch Vor- und R"uckkopplung, d.h. Unterst"utzung 
	der Unternehmensplanung und -steuerung durch Feedback- und Feedforward-Information (vgl. Aufgaben der 
	Unternehmensf"uhrung: "`kontrollieren'' und "`informieren'').
\end{itemize}
sowie andererseits die {\it F"uhrungsleistungen} des Controlling durch die "Ubernahme von F"uhrungst"atigkeiten:
\begin{itemize}
\item systembildende Koordination: Aufbau und Wartung betriebswirtschaftlicher Systeme und Instrumente (vgl. 
	Aufgaben der Unternehmensf"uhrung: "`koordinieren'' und "`informieren'').
\item systemkoppelnde Koordination des F"uhrungssystems (vgl. Aufgaben der Unternehmens\-f"uhrung: "`koordinieren'').
\item Innovationsfunktion: Aktive Mitgestaltung der Unternehmensentwicklung und -erneuerung durch Einbringen des 
	Controlling-Gedankenguts in unternehmerische Entscheidungen (vgl. Aufgaben der Unternehmensf"uhrung allgemein).
\end{itemize}

Da in diesem Zusammenhang die Struktur von Unternehmen analysiert wird, besch"aftigt sich der n"achste Abschnitt 
detailliert mit der Koordinationsfunktion, die in den neueren Controlling-Konzepten verst"arkt Beachtung findet.


\subsection{Controlling als Koordinationsfunktion}
\label{Controlling als Koordinationsfunktion}   

Ausgangspunkt f"ur die Definition des Controlling als Koordinationsfunktion ist die Unterteilung einer produktiven 
Institution in ein Ausf"uhrungs- und ein F"uhrungssystem. Im Ausf"uhrungssystem werden alle Aufgaben erf"ullt, die 
mittelbar und unmittelbar der Erstellung von Leistung dienen. Das F"uhrungssystem widmet sich der Gestaltung und 
Koordination der Handlungen im Ausf"uhrungssystem (Prim"arkoordination). Koordination wird dabei als Abstimmung 
zwischen interdependenten, aber getrennten Tatbest"anden aufgefa"st. Die Instrumente der Koordination k"onnen grob 
in technokratische und personenorientierte unterschieden werden. Zu den technokratischen Instrumenten z"ahlen Programme 
(als Festlegung des Aufgabenl"osungsprozesses) und Pl"ane (als Festlegung des Aufgabenziels). Personenorientierte 
Koordination kann sich durch pers"onliche Weisung oder durch Selbstabstimmung vollziehen. Zur Verdeutlichung der 
Gestaltungs- und Koordinationsaufgaben wird zun"achst eine Abgrenzung der verschiedenen Teil- bzw. Subsysteme der 
Unternehmensf"uhrung vorgenommen.
\begin{itemize}
\item  Wertesystem \\
	Es bildet die Grundlage des unternehmerischen Handels und umfa"st grunds"atzliche "okonomische, gesellschaftliche 
	und ethische Wertvorstellungen und Normen der Unternehmensf"uhrung. Neben der Begr"undung des 
	Unternehmensdaseins, die sich in einer Unternehmensphilosophie niederschl"agt, k"onnen aus dem Wertesystem 
	Philosophien bez"uglich der Ausgestaltung von F"uhrungshandlungen abgeleitet werden (z.B. in Form einer 
	Planungsphilosophie).
\item  Planungssystem \\
	Es beinhaltet alle Planungen, die unmittelbar die Handlungen des Ausf"uhrungssystems betreffen. Hierzu z"ahlen 
	die qualitative, quantitative und zeitliche Bestimmung zuk"unftiger Ziele, Verfahren und Mittel zur mittelbaren 
	Lenkung des operationellen Systems. Alle Planungsaktivit"aten, die sich hingegen auf das F"uhrungssystem beziehen, 
	werden dem Controlling zugeordnet.
\item  Personalf"uhrungssystem \\
	Unter Personalf"uhrung versteht man  eine beabsichtigte Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern durch ihre 
	daf"ur anhand ihrer Position legitimierten Vorgesetzten. Das Personalf"uhrungssystem befa"st sich folglich mit 
	allen Instrumenten, Prozessen und Beziehungen zur Motivation der Mitarbeiter sowie zur F"orderung spezieller 
	Anreize. Beispiele sind Entgeltsysteme, Elemente der Arbeitsgestaltung oder auch der Karriereentwicklung.
\item  Organisationssystem \\
	Hier geht es um die Bildung von abgegrenzten Komplexen von Aufgaben bzw. Aufgabenbereichen und deren Zuordnung 
	zu Aufgabentr"agern. Dies f"uhrt zur Ausarbeitung von (z.B. hierarchischen) Beziehungsstrukturen, die eine 
	Koordination der arbeitsteilig spezialisierten Aufgabenbereiche sicherstellen. Analog zu den anderen 
	F"uhrungssubsystemen, werden Organisationshandlungen im F"uhrungssystem ausgeschlossen.
\end{itemize}

Alle bisher beschriebenen F"uhrungssubsysteme "ubernehmen in ihrem Bereich direkt einen Teil der (Prim"ar-) 
Koordinationsaufgaben der Unternehmensf"uhrung und wirken somit unmittelbar auf das Ausf"uhrungssystem ein. 
Die beiden verbleibenden Subsysteme "uben keinen direkten Einflu"s aus, sie wirken jedoch durch die anderen hindurch.
\begin{itemize}
\item  Kontrollsystem \\
	Es umfa"st  alle Kontrollen, d.h. alle Vergleiche eines eingetretenen Ist mit einem vorgegebenen Soll, die das 
	Ausf"uhrungssystem betreffen. So werden nat"urlich einerseits die Sollwerte aus dem Planungssystem zugrunde 
	gelegt, dar"uber hinaus gilt es jedoch auch, diverse Kompetenzregelungen der Organisation zu "uberpr"ufen. 
	Kontrollen anderer F"uhrungsteilsysteme sind nicht vorgesehen.
\item  Informationssystem \\
	In diesem Subsystem werden alle Informationselemente zusammengefa"st, die ausschlie"slich f"uhrungsrelevante 
	Tatbest"ande, Merkmale und Ereignisse des Ausf"uhrungssystems betreffen. Informationen "uber andere 
	F"uhrungsteilsysteme sowie nicht f"uhrungsrelevante Informationen des Ausf"uhrungssystems sind nicht darin 
	enthalten. Die Aufgabe des Informationssystems besteht in der Beschaffung, Speicherung und "Ubermittlung der 
	so klar umrissenen Informationen. Hinsichtlich der pr"askriptiven Informationsprozesse des Planungssystems 
	kommt dem Informationssystem zur funktionalen Abgrenzung lediglich eine Abbildungsfunktion zu. Die reale 
	institutionelle  Ausgestaltung des Informationssystems hinsichtlich seiner Informationsaufgaben ist davon 
	losgel"ost zu betrachten.
\end{itemize}

Unter dem Gesichtspunkt der Einsatzm"oglichkeiten von Informations- und Kommunikationssystemen ist das Informationssystem 
von besonderem Interesse. Begriffe wie
\begin{itemize}
\item  Beschaffung von Information
\item  Speicherung und
\item  "Ubermittlung von Information
\end{itemize}
deuten bereits darauf hin, da"s Informations- und Kommunikationssysteme einen Nutzen in diesem F"uhrungsteilsystem 
bringen, indem diese Aufgaben weitestgehend automatisiert werden k"onnen.

%	 HIER MUSS DIE GRAFIK W_Koordinationskonzepte.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{t}{.85}{-90}{57 220 530 900}{W_Koordinationskonzepte2.eps}{Koordinationsebenen}{FIG2}


Eine immer st"arkere Spezialisierung im Ausf"uhrungssystem hat zu einem gro"sen Koordinationsbedarf durch das 
F"uhrungssystem gef"uhrt (Prim"arkoordination). Der Koordinationsbedarf stieg mit der Zeit so stark an, da"s wiederum 
im F"uhrungssystem Spezialisierungen herausgebildet wurden, die zu den gerade dargestellten Subsystemen f"uhrten. 
Auch diese Spezialisierungsebene ben"otigt Koordination (Sekund"arkoordination), um effektiv wirksam werden zu k"onnen. 
Die Sekund"arkoordination wird als Aufgabenfeld dem Controlling zugeordnet, das hierin zwei wesentliche Aufgabenbereiche 
abzudecken hat (vgl. auch Abb. \ref{FIG2}):
\begin{itemize}
\item Die {\bf systembildende Aufgabe} zielt darauf ab, im F"uhrungssystem gute Voraussetzungen f"ur Koordination zu 
	schaffen. Sie beinhaltet zum Einen die Ausbildung der F"uhrungsteilsysteme sowie andererseits deren 
	koordinationsgerechte Gestaltung und Ausrichtung.
\item Die {\bf systemkoppelnde Aufgabe} bezieht sich auf die Befriedigung konkreter Koordinationsbedarfe innerhalb des 
	F"uhrungssystems. F"ur h"aufig wiederkehrende Prozesse k"onnen feste Abstimmungssysteme festgelegt werden, 
	hingegen selten auftretende, situationsabh"angige oder schlecht vorhersehbare Koordinationsprozesse m"ussen 
	individuell gestaltet werden.
\end{itemize}

Zur Erf"ullung dieser Aufgaben "ubernimmt das Controlling s"amtliche strukturgestaltenden F"uhrungsaktivit"aten bez"uglich 
der F"uhrungsteilsysteme. Koordinationsaufgaben hinsichtlich der Subsysteme, wie Planung, Organisation, Information etc., 
die aus den Aufgabenbereichen der F"uhrungsteilsysteme ausgegrenzt wurden, sind vollst"andig dem Controlling zugeordnet. 
Ein sehr komplexer Aufgabenkatalog des Controlling, wie er sicherlich in gro"sen Konzernen besteht, hat eine 
Spezialisierung des Controllingbereichs zur Folge, die wiederum die systembildende und systemkoppelnde Koordination mit 
sich bringt. Diese wird als Terti"arkoordination bezeichnet. 

Der systembildende und systemkoppelnde Aspekt der Koordinationsfunktion verlangt nach einer genauen Kenntnis der 
Organisationsstruktur des Unternehmens sowie der Arbeitsabl"aufe und Kommunikationsprozesse. Graphische Werkzeuge dienen 
in diesem Aufgabenfeld
\begin{itemize}
\item  der graphischen Darstellung des Ist-Zustands,
\item  der Analyse und Optimierung der Prozesse,
\item  der graphischen Darstellung der Verbesserungsvorschl"age als Diskussions- und somit als Kommunikationsgrundlage,
\item  der graphischen Darstellung neuer oder ver"anderter Proze"sabl"aufe oder Organisationsstrukturen als 
	Kommunikationsmittel mit den betroffenen Mitarbeitern.
\end{itemize}


\subsection{Strategisches und operatives Controlling}
\label{Strategisches und operatives Controlling}   

Das Controlling-F"uhrungskonzept wird in der Literatur h"aufig mit einem biokybernetischen 
Regelkreis verglichen, das steuernd in die F"uhrungsprozesse eines Unternehmens eingreift, 
um ein vorher festgelegtes Ziel zu erreichen, und zu diesem Zweck st"andig den Status des 
"`Systems'' hinsichtlich der entscheidenden Kennzahlen "uberpr"uft. In diesem Regelkreis 
agieren das operative und strategische Controlling eng zusammen (vgl. Abb. \ref{FIG3}). 




%	 HIER MUSS DIE GRAFIK PV_Regelkreislauf.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{160 150 440 900}{PV_Regelkreislauf.eps}{Regelkreislauf}{FIG3}

An dieser Stelle sei bereits betont, da"s weder im strategischen noch im operativen Controlling die Controlling-Instanz 
selbst verantwortlich ist f"ur die Zieldefinition und die Steuerungsma"snahmen, die Verantwortlichkeit der entsprechenden 
F"uhrungskr"afte bleibt in beiden F"allen uneingeschr"ankt. Controlling schafft immer nur die Informationsgrundlage auf 
der Entscheidungen getroffen werden und steht im besten Fall beratend zur Seite.
\begin{description}
\item  [Strategisches Controlling] ~ \\
	Das strategische Controlling hat die dauerhafte Existenz- und Liquidit"atssicherung des Unternehmens zum Ziel. 
	Eine langfristige Planung sowie vorausschauendes Denken und Handeln (Feedforward-Denken) sind notwendig, um auf 
	m"ogliche Chancen und Risiken der einzelnen Unternehmensbereiche vorbereitet zu sein und diese bestm"oglich zu 
	nutzen bzw. zu bew"altigen. Das strategische Controlling bedient sich verschiedener Werkzeuge zur systematischen 
	Analyse und zur Prognostizierung der zuk"unftigen Chancen und Risiken (siehe Abschnitt \ref{Instrumente des 
	Controlling}). Die Erfolgspotentiale eines Unternehmens sind unmittelbar an den Menschen gebunden und liegen 
	in den verschiedensten Erscheinungsformen, wie Kreativit"at, Know-how, Innovationskraft usw. vor. Sie stellen 
	die St"arken des Unternehmens dar in der Auseinandersetzung mit den eigenen Schw"achen, der Konkurrenz sowie 
	weiteren bedrohlichen aber auch herausfordernden Umweltfaktoren. Die Potentiale sind immaterielle Gr"o"sen, die
	\begin{itemize}
	\item [*]  steuerbeg"unstigt aufgebaut werden k"onnen, da immaterielle Investitionen als Kosten den 
		steuerpflichtigen Gewinn reduzieren,
	\item [*]  steuerfrei gestaltet werden k"onnen, da immaterielle Werte nicht in der Bilanz erscheinen und
	\item [*]  kostenlos genutzt werden k"onnen, da immaterielle G"uter keine bewertete Abnutzung erfahren. 
	\end{itemize}

	Sie sind die qualitativen Faktoren f"ur zuk"unftige Gewinne und Steuerungsgr"o"sen im strategischen Controlling, 
	indem gezielte Aus- und Weiterbildungsma"snahmen der Angestellten gef"ordert werden. Des weiteren mu"s die 
	Ressourcenausstattung mit Hinblick auf die zuk"unftigen Anforderungen des Wettbewerbes eine st"andige 
	"Uberpr"ufung erfahren. Die Anpassung alter sowie Einrichtung neuer Vertriebs- und Produktionsstandorte sowie die 
	Adaption an neue Technologien und Konzepte bedarf einer vorausschauenden Planung, so da"s eine konsolidierte 
	Finanzierung und termingerechte Durchf"uhrung gesichert sind. 

	Neben der Analyse der eigenen St"arken und Schw"achen werden auch andere Bereiche detailliert untersucht, wie 
	z.B. in der Produkt-Markt-Analyse. Aus diesen Untersuchungen werden dann Strategien und Konzepte abgeleitet, in 
	Form von Wachstumskonzepten, Finanz-, Kosten-, Investitions- oder Innovationsstrategien, die wiederum in 
	langfristigen Zielplanungen m"unden. Die Strategieentscheidungen werden zahlenm"a"sig in 
	"`Drei-bis-F"unf-Jahres-Eckwertplanungen'' dokumentiert, so da"s sie mit operativen kurz- und mittelfristigen 
	Pl"anen abgeglichen werden k"onnen. Auf der Grundlage formulierter strategischer Ziele k"onnen Ma"snahmen der 
	Zielsteuerung ansetzen sowie eine "Uberpr"ufung der Zielerf"ullung in Form des strategischen Soll-Ist-Vergleichs 
	stattfinden (Feedback-Analyse). 

	Das strategische Controlling beginnt in der Gegenwart und reicht in die offene Zukunft, dem operativen Controlling 
	liegen hingegen abgeschlossene Perioden zugrunde (vgl. Abb. \ref{FIG4}).
\item  [Operatives Controlling] ~ \\
	Das operative Controlling ist im taktischen Bereich angesiedelt und konzentriert sich auf die betrieblichen 
	Entwicklungen der Gegenwart. Es hat zur Aufgabe, die vorhandenen Erfolgspotentiale ihrer bestm"oglichen Nutzung 
	zuzuf"uhren und sie in Liquidit"at und Gewinn umzusetzen sowie immer dann korrigierend in die Abl"aufe 
	einzugreifen, wenn die Erreichung kurz- oder mittelfristiger Ziele gef"ahrdet scheint.  

	Die kurz- und mittelfristigen Ziele sowie Ma"snahmen zu ihrer Erreichung werden in der operativen Planung f"ur 
	abgeschlossene Perioden wie z.B. Monate oder Jahre festgeschrieben. Anhand der Pl"ane kann eine operative 
	Kontrolle stattfinden, aus der im Falle eines negativen Soll-Ist-Vergleichs eine operative Steuerung durch die 
	verantwortlichen F"uhrungskr"afte resultiert. 
	Das operative Controlling nimmt in diesem Proze"s die folgenden Aufgaben wahr:
	\begin{itemize}
	\item   Service im Sinne von aktueller Information der F"uhrungsverantwortlichen sowie Planungs- und 
		Entscheidungshilfe, kein Ersatz der Entscheidungsverantwortlichkeit der F"uhrungskr"afte
	\item   Organisierte, rationalisierte und entlastende Informationsbeschaffung auf der Basis eines 
		praxisgerechten, d.h. eines richtig dosierten Systems der Unternehmensplanung (Gesamtunternehmen oder 
		betriebliche Teilbereiche)
	\item   Mitwirkung bei der Planung, insbesondere den Ableitungen/Begr"undungen von Gesamtzielen und operativen 
		Teilzielen
	\item   dabei Zusammenstellung von in- und externen Daten sowie Aufzeigen von Auswirkungen zwischen den 
		Unternehmensbereichen 
	\item   Rechnerische Prognosen und Simulationen zwecks "Uberpr"ufung von Zielen und Ma"snahmen in Kenntnis 
		rechnerisch abgesicherter Alternativen
	\item   Kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche, vorrangig im quantitativen Bereich
	\item   Monatliche Ergebnisdarstellung ("`action report'') f"ur das Gesamtunternehmen sowie die betrieblichen 
		Teilbereiche im Sinne
		\begin{itemize}
		\item [(a)]  der Soll-Ist-Darstellung, vorrangig auf Basis von Kennzahlen und ihrer Kommentierung
		\item [(b)]  der Abweichungsbegr"undung
		\item [(c)]  der Pr"asentation von Ma"snahme-Vorschl"agen bzw. ggf. auch von Ziel-Revisions-Vorschl"agen
		\item [(d)]  der Einbeziehung von Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen 
				(Kosten, Erl"ose, Kapazit"atsauslastungen, Personaleinsatz)
		\end{itemize}
	\item   Durchf"uhrung von Sonderprojekten zwecks
		\begin{itemize}
		\item []  Kostensenkung
		\item []  Erl"osverbesserung
		\item []  Effizienzsteigerung
		\item []  Investitionen
		\end{itemize}
	\end{itemize}
Das operative Controlling bedient sich zur Erf"ullung ihrer Aufgaben einer Reihe von Werkzeugen, die im folgenden 
Abschnitt aufgef"uhrt werden (siehe Abschnitt \ref{Instrumente des Controlling}).
\end{description}
\newpage


%	 HIER MUSS DIE GRAFIK P_ZeitorientierungRWundControlling.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{135 157 440 900}{P_ZeitorientierungRWundControlling.eps}{Zeitorientierung: strategisches u. 
			operatives Controlling}{FIG4}


Das strategische, "uberwiegend umweltbezogene Controlling und das operative, prim"ar betriebsbezogene Controlling 
sind eng miteinander verzahnt und k"onnen somit nur in integrierter Form realisiert werden. Die Orientierung des 
operativen Controlling auf eine Gewinnmaximierung und der Erhalt und Ausbau der Erfolgspotentiale durch das strategische 
Controlling sind zwei gegenl"aufige Zielsetzungen und m"ussen in ausgewogener Form umgesetzt werden. Ein "uberzogener 
Ausbau der Potentiale geht zu Lasten des Gewinns, w"ahrend umgekehrt eine Konzentration auf die Gewinnerzielung einen 
Abbau von Erfolgspotentialen nach sich zieht. In beiden F"alle w"are das gemeinsame Ziel der Existenzsicherung gef"ahrdet.


\subsection{Instrumente des Controlling}
\label{Instrumente des Controlling}   

Unter dem Begriff "`Controlling-Instrumente'' sind alle Methoden, Verfahren, Techniken und Modelle zusammengefa"st, die 
den Controller bei der Erf"ullung seiner Aufgaben unterst"utzen und den Controlling-Proze"s verbessern. Bei der Mehrzahl 
handelt es sich nicht um eigens f"ur das Controlling entwickelte Werkzeuge als vielmehr um Verfahren und Methoden, die 
in der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis bereits seit langer Zeit bekannt sind und nun zu Controllingzwecken 
"ubernommen werden. 

Eine umfassende Kenntnis aller zur Verf"ugung stehenden betriebswirtschaftlichen Methoden und Techniken ist f"ur den 
Controller ebenso unentbehrlich zur Bew"altigung seiner Aufgaben wie auch die gezielte Auswahl der relevanten Hilfsmittel 
f"ur ihren Einsatzbereich. 
\newpage

%	HIER MUSS DIE GRAFIK Controlling-Instrumente.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{50 205 530 800}{ContInst.eps}{Controlling-Instrumente}{FIG8}
In Abbildung \ref{FIG8} sind Controlling-Instrumente nach Weber und Bramsemann aufgef"uhrt  \cite[S. 43]{Hom1997} und \cite[S.117]
{Kem1990}. Die wesentlichen Controlling-Instrumente sind im Anhang \ref{Gloss Instrumente des Controlling} n"aher 
beschrieben. 



Bei der Erf"ullung seiner Funktion, n"amlich der Sicherstellung der Antizipations-, Adaptions-, Reaktions- und 
Koordinationsf"ahigkeit, "ubernimmt der Controller hinsichtlich der Instrumente zweierlei Aufgaben. Auf der einen 
Seite nimmt er eine Auswahl der relevanten Hilfsmittel vor bzw. unterst"utzt die Entscheidungstr"ager bei ihrer Wahl, 
macht "Anderungs- bzw. Aktualisierungsvorschl"age und steht den Anwendern unterst"utzend zur Seite. Auf der anderen 
Seite stellt er unter Anwendung der Instrumente entscheidungsrelevante Daten bereit und ber"at die Entscheidungstr"ager 
bei der Interpretation der Ergebnisse. 
In diesem Zusammenhang sei erw"ahnt, da"s der Controller bei der Wahrnehmung seiner Koordinationsaufgabe in die 
organisatorische Planung einbezogen werden sollte, da diese einerseits den Informationsanfall und andererseits die 
Effizienz des Informationsverarbeitungsprozesses wesentlich mitbestimmt \cite[S.117]{Kem1990}.

Zur Anwendung der Controlling-Instrumente m"ussen Zahlen-Daten aus dem gesamten Unternehmen sowie dem Unternehmensumfeld 
zur Verf"ugung stehen. Budgets werden zumeist zentral verwaltet und den einzelnen Unternehmensbereichen zugeordnet. Sie 
stehen f"ur die strategische und operative Budgetierung auf der obersten F"uhrungsebene zur Verf"ugung. Zur 
Deckungsbeitragsrechnung werden Kosten- und Ertragswerte aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen, wie Einkauf, 
Produktion und Verkauf ben"otigt. Markt- und Konkurrentenanalysen werden hingegen auf der Informationsgrundlage des weiten 
Unternehmensumfelds erstellt. Auf die Effizienz der Informationsverarbeitung wird gro"sen Wert gelegt. Ein direkter Zugriff 
auf digital gespeicherte Daten sowie ihre rechnergest"utzte Verarbeitung bedeutet einen wesentlichen Effizienzgewinn.


\subsection{Controllingkonzeptionen}
\label{Controllingkonzeptionen}   

Bei Eschenbach \cite[S. 56ff]{Esc1995} findet man die im folgenden beschriebenen Auspr"agungen von Controlling mit 
ihren unterschiedlichen Schwerpunktlegungen. W"ahrend die ersten Konzepte eher theoretischen Charakter haben, 
orientieren sich die im letzten Punkt genannten Praktikerans"atze an der Unternehmenspraxis.
\begin{description}
\item [Rechnungswesenorientierte Konzeption] ~ \\
	Diese Ans"atze decken nur die Informationsfunktion des Controlling ab und diese auch nur im Hinblick auf 
	Informationen, die dem Rechnungswesen entnommen werden k"onnen. Somit kann die Konzeption auch als 
	"`eingeschr"ankt informationsorientiert'' bezeichnet werden. 

	Die Konzepte sehen mehr die materielle Ver"anderung des Rechnungswesens als dessen funktionale Ausweitung vor. 
	So soll die zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens, dessen Zentralisation sowie eine Planungs- 
	und Kontrollrechnung die Grundlage bilden f"ur eine quantitative Planung, Steuerung und Kontrolle des 
	Unternehmensgeschehens. F"ur die Ausbreitung von Controlling werden in diesen Ans"atzen einseitig die Aspekte 
	der Kosten- und Leistungsrechnung ber"ucksichtigt.
\item [Informationsorientierte Konzeption] ~ \\
	Entsprechend der rechnungswesenorientierten Konzeption erf"ullen die informationsorientierten Ans"atze die 
	Informationsfunktion des Controlling, allerdings stellen neben dem Rechnungswesen auch alle anderen 
	Unternehmensbereiche die Informationsgrundlage in dieser Konzeption. Die Koordination der 
	Informationsbeschaffung und des Informationsbedarfs wird notwendig. In diesen Ans"atzen wird dem Controlling 
	meist eine organisatorisch eigenst"andige Informationsabteilung zugewiesen, die die Entwicklung und den Betrieb 
	eines Management-Informationssystems (MIS) zur Aufgabe hat. Die Erarbeitung eines aussagef"ahigen Berichtssystems 
	und die Integration der EDV in das Informationssystem stehen dabei im Vordergrund, so da"s sogar vielfach die 
	vollst"andige Eingliederung der EDV in den Controllingbereich gefordert wird.
\item [F"uhrungssystembezogene Konzeption] ~ \\
	In dieser Konzeption wird Controlling als Teilsystem der Unternehmensf"uhrung betrachtet. Die 
	f"uhrungssystembezogenen Ans"atze arbeiten die origin"aren Funktionen des Controlling, die sich aus den 
	wesentlichen Aufgaben der Unternehmensf"uhrung ableiten, heraus und nehmen eine somit notwendig gewordene 
	Abgrenzung von Controlling gegen"uber der Unternehmensf"uhrung vor. Dieses Konzept ist das umfassendste und 
	ausgereifteste von allen Konzepten und kann in die planungs- und kontrollorientierte und die 
	koordinationsorientierte Konzeption unterschieden werden.
\item [Planungs- und kontrollorientierte Konzeption] ~ \\
	Die Koordinationsfunktion der planungs- und kontrollorientierten Ans"atze bezieht sich lediglich auf die 
	betriebliche Planung, Steuerung, Kontrolle und die dazugeh"orige Informationsversorgung und wird in diesem Sinne 
	als zentrale Controllingfunktion betrachtet. Die Konzeption schlie"st die Aufgaben einer gewinnziel- und 
	informationsorientierten Controllingkonzeption ein. Dar"uber hinaus sind die Aufgaben jedoch nicht nur auf den 
	operativen F"uhrungsbereich beschr"ankt, sondern beziehen eine Koordination auf strategischer Ebene mit ein. 
	Horvath definiert Controlling als ein "`Subsystem der F"uhrung, das Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung 
	systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems 
	unterst"utzt'' \cite[S. 108/109]{Hor1994}. Da die strategische Planung und Kontrolle origin"are Aufgaben der 
	Unternehmensf"uhrung sind, mu"s das strategische Controlling bei einer derartigen Auffassung von Controlling in 
	der Konzeption Ber"ucksichtigung finden.
\item [Koordinationsorientierte Konzeption] ~ \\
	Die Koordinationsfunktion dieser Konzeption bezieht sich auf das gesamte F"uhrungssystem mit seinen Teilsystemen 
	Wertesystem, Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem, Personalf"uhrungssystem, Motivations- und 
	Anreizsystem und Organisationssystem. Auch in dieser Konzeption gilt es, die koordinationsbezogenen 
	Aufgaben des Controlling gegen"uber den Aufgaben der Unternehmensf"uhrung abzugrenzen, da die Koordination 
	eine der wichtigsten Aufgaben des Managements ist (Sekund"arkoordination). Hierzu zwei Auffassungen von 
	Controlling \cite[S. 58]{Esc1995}:
	\begin{itemize}
	\item   Weber/K"upper/Z"und \\
	"`Ziel des Controlling ist es, die Effizienz und Effektivit"at der F"uhrung zu erh"ohen und die 
	Anpassungsf"ahigkeit an Ver"anderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern. (...) 
	Controlling unterst"utzt die F"uhrung bei ihrer Lenkungsaufgabe durch eine Koordination des 
	F"uhrungsgesamtsystems. Es setzt ein planungs- und kontrollorientiertes F"uhrungsparadigma voraus. Wenn das 
	Controlling koordiniertes Handel bewirken soll, mu"s es nicht nur auf das Planungs- und Kontrollsystem und 
	Informationssystem, sondern auch auf das Organisationssystem, das Personalf"uhrungssystem etc. Einflu"s haben.''
	\item  Schweitzer/Friedl \\
	"`Controlling ist die Gesamtheit der Aufgaben, die die Sicherstellung der Informationsversorgung und die 
	Koordination der Unternehmensf"uhrung zur optimalen Erreichung aller Unternehmensziele zum Gegenstand haben.''
	\end{itemize}

	Der zus"atzliche Erkenntniswert des koordinationsorientierten Ansatzes kann folgenderma"sen zusammengefa"st 
	werden:
	\begin{itemize}
	\item  Koordination wird als origin"are, begriffsbestimmende Funktion des Controlling erkannt.
	\item  Es handelt sich bei der Koordination durch das Controlling um Sekund"arkoordination, also 
		ausschlie"slich um die Koordination der F"uhrungsteilsysteme.
	\item  Koordination durch Controlling wird auf Unternehmen eingeschr"ankt, die eine planungs- und 
		kontrollorientierte Unternehmensf"uhrung praktizieren.
	\end{itemize}
\item [Praktikerans"atze] ~ \\
	Die allgemeine Zielorientierung des Controlling steht zumeist im Mittelpunkt der Praktikerans"atze, 
	d.h. die Zielorientierung bezieht sich nicht auf die Ziele des Controlling (siehe Abschnitt 
	\ref{Ziele des Controlling}), sondern auf die direkten Unternehmensziele, wie z.B. Gewinn- und 
	Liquidit"atssicherung. Dabei wird Controlling als Instrument zur zielorientierten Unternehmensf"uhrung 
	gesehen \cite[S. 59]{Esc1995}.
	\begin{itemize}
	\item  Deyhle
		\begin{itemize}
		\item [-]  Controlling findet im Team zwischen Manager und Controller statt.
		\item [-]  Die Aufgabe des Controllers besteht in einer Art "`Lotsen- und Navigationsdienst zum Ziel 
			Gewinn''. Er soll f"ur eine Methodik sorgen, die darauf hinwirkt, da"s das Unternehmen das 
			Gewinnziel erreicht. Bei den indirekten Zielen bezieht sich Deyhle nicht nur auf das Gewinnziel, 
			sondern auf das Zielb"undel Wachstum, Entwicklung, Gewinn. Dies f"uhrt zur zentralen 
			Fragestellung des Controlling: "`Ist die Unternehmung auf dem richtigen {\it WEG}?''
		\item [-]  F"ur das Management ist Controlling eine Philosophie des Vorausdenkens und der 
			Vorsorgetherapie. Deyhle betont neben dem Vorausdenken bei Entscheidungen die Philosophie 
			des Self-Controlling: Im Mittelpunkt steht der Selbstkontrolle betreibende Mitarbeiter.
		\item [-]  Aus instrumenteller Sicht sollte Controlling engen Planungs- und Entscheidungsbezug 
			aufweisen und zielorientierte Zahlen bereitstellen und vermitteln.
		\end{itemize}
	\item   Prei"sler
		\begin{itemize}
		\item [-]  Die Zielorientierung des Controlling steht im Mittelpunkt: Controlling ist ein 
			funktions"ubergreifendes Steuerungsinstrument, das die Unternehmensf"uhrung durch 
			Informationen unterst"utzt und die Ziele des Unternehmens durch das Controllinginstrumentarium 
			realisieren hilft. 
		\item [-]  Je nach den Zielen des Unternehmens sieht die Aufgabenstellung des Controlling unterschiedlich 
			aus. In einem Unternehmen, in dem das Gewinnziel oberste Priorit"at hat, wird Controlling andere 
			Aufgaben wahrzunehmen haben als in einem Unternehmen, in dem Sicherheit, soziale Verantwortung 
			gegen Mitarbeiter, Umsatz oder Liquidit"at im Vordergrund stehen.
		\end{itemize}
	\item   Mayer
		\begin{itemize}
		\item [-]  Neben dem Zielbezug findet der Gedanke an ein ganzheitlich orientiertes F"uhrungskonzept 
			und ein biokybernetischer Grundsatz besondere Beachtung: Controlling ist engpa"s-, ziel-, 
			nutzen- und zukunftsorientiertes F"uhrungskonzept f"ur eine erfolgreiche Unternehmensf"uhrung 
			und nachhaltige Existenzsicherung. 
		\item [-]  Es integriert das traditionelle Rechnungswesen und die Unternehmensplanung in ein 
			ganzheitliches F"uhrungskonzept. 
		\item [-]  Durch Controlling werden Wirkungsketten- und Wirkungsnetzwerkdenken koordiniert.
		\item [-]  Der Controller gibt "uber ein empf"anger- und zukunftsgerechtes Berichtswesen 
			wesentliche Entscheidungshilfen.
		\item [-]  Operative und strategische Werkzeugk"asten unterst"utzen das Unternehmen dabei, im Rahmen 
			von Zielvereinbarungen den Kurs unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts zu steuern.
		\end{itemize}
	\end{itemize}
\end{description}

Die theoretischen Konzeptionen bauen von der buchhaltungsorientierten "uber die informationsorientierte bis hin zur 
f"uhrungssystemorientierten Konzeption mit ihren zwei Auspr"agungen aufeinander auf. Die informationsorientierte 
Konzeption sieht bereits die Entwicklung und den Betrieb eines Management-Informationssystems vor und geht sogar bis hin 
zu der Forderung, die EDV in den Controllingbereich einzugliedern. Somit wird in den theoretischen Controlling-Konzepten 
der Nutzen von Informations- und Kommunikationssystemen betont.


\section{Institutionale Aspekte des Controlling}
\label{Institutionale Aspekte des Controlling}   

Die organisatorische Eingliederung der Controlling-Instanz wirft zwei Fragen auf:
\begin{enumerate}
\item [(a)] Werden die Controlling-Aufgaben effektiver durch eine zentrale oder durch mehrere dezentrale 
	Controlling-Instanzen erf"ullt?
\item [(b)] Welche Vor- und Nachteile m"ussen f"ur das Controlling bei der Wahl zwischen einer Stabs- oder 
	Linienstelle in Betracht gezogen werden?
\end{enumerate}

Entscheidungskriterien zu diesen beiden Fragestellungen werden in den folgenden Abschnitten aufgef"uhrt.


\subsection{Zentrale und dezentrale Controlling-Instanz}
\label{Zentrale und dezentrale Controlling-Instanz}   

Die funktionale Betrachtung des Controlling hat gezeigt, da"s der Controller f"ur alle Ebenen der Willensbildung 
und Entscheidungsfindung die problemad"aquaten Informationen bereitzustellen hat. Es ist unternehmensabh"angig 
zu kl"aren, welche Organisationsform eine effiziente und fachkompetente Informationsversorgung am besten gew"ahrleistet.

In dieser Betrachtung werden drei idealtypische Charakterisierungen zugrunde gelegt:
\begin{itemize}
\item Zentrale Controlling-Instanz (vgl. Abb. \ref{FIG5})
\item Dezentrale Controlling-Instanzen (vgl. Abb. \ref{FIG6})
\item Kombination: Zentrale Controlling-Instanz und dezentrale Controlling-Instanzen, 
	wobei die zentrale Instanz fachtechnisches Weisungsrecht gegen"uber den dezentralen Instanzen besitzt 
	(vgl. Abb. \ref{FIG7}).

\end{itemize}

%	HIER MUSS DIE GRAFIK K_de-_zentrale Instanz.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{htbp}{.85}{-90}{150 200 330 800}{KzenInst.eps}{zentrale Controlling-Instanz}{FIG5}

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{htbp}{.85}{-90}{190 200 330 800}{KdezInst.eps}{dezentrale Controlling-Instanz}{FIG6}

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{150 200 330 800}{KkombIns.eps}{kombinierte Instanzen}{FIG7}


Losgel"ost von diesen idealtypischen Organisationsformen ist die reale Ausgestaltung von vielen betriebsindividuellen 
Faktoren abh"angig, wie z.B.:
\begin{itemize}
\item  organisatorische "Uberlegungen
\item  Unternehmensgr"o"se
\item  Umfang der Controlling-Aufgaben in Relation zu den F"uhrungsstufen
\item  Autorit"atsbedarf der Controller-Stelle
\item  Forderung nach Unabh"angigkeit und Neutralit"at
\end{itemize}
Vor- und Nachteile der zentralen L"osung:
\begin{itemize}
\item [(+)] Eine zentrale Stelle "ubernimmt ganzheitliche Aufgaben, die den Bestand und die Fortentwicklung der 
	Unternehmung dienen. Die Ber"ucksichtigung einheitlicher und ganzheitsbezogener Grunds"atze und die Sicherung 
	der Abstimmung von Teilpl"anen sowie ihrer Komplementarit"at sichern {\it Koordinationsvorteile}.
\item [(+)] Die formale Planung und Kontrolle durch eine zentrale Stelle bringt {\it Entlastungsvorteile} mit sich, da sie 
	sich auf die grunds"atzlichen Aufgaben konzentrieren kann, w"ahrend die materiellen Aufgaben durch dezentrale 
	Aufgabentr"ager zu erf"ullen sind.
\item [(+)] {\it Homogenit"atsvorteile} entstehen durch die zentrale, einheitliche Bearbeitung gleichartiger 
	Controller-T"atigkeiten, die der Objektivit"at und Neutralit"at dienen.
\item [(+)] {\it Spezialisierung- und Professionalisierungsvorteile} werden durch den Einsatz eines kleinen, qualifizierten 
	Teams und die Verwendung qualifizierter Controller-Instrumente gesichert.
\item [(--)] Die m"ogliche Distanz einer zentralen Stelle zu den dezentralen Aufgabentr"agern kann zu 
	{\it Qualit"atsnachteilen} f"uhren, die aus dem fehlenden Realit"atsbezug zu den materiellen Problemen resultieren.
\item [(--)] Dies kann gleicherma"sen {\it psychologische Probleme} zur Folge haben. Wenn bei den dezentralen Stellen 
	der Eindruck entsteht, da"s der zentralen Controller-Stelle Realit"atsbezug und Sachkompetenz fehlen, kann durch 
	mangelndes Verantwortungsbewu"stsein und fehlende Einsatzbereitschaft die Zusammenarbeit erschwert werden.
\end{itemize}
Vor- und Nachteile der dezentralen L"osung:
\begin{itemize}
\item [(+)]  Die Einheit von Steuerung und Ausf"uhrung in dezentralen Stellen f"ordert den Realit"atsbezug, so da"s 
	{\it Qualit"atsvorteile} entstehen k"onnen.
\item [(+)]  {\it Kommunikationsvorteile} werden dadurch gesichert, da"s Aufgaben weitgehend dezentral erledigt werden 
	und die Kommunikation sich lediglich auf jene Informationen beschr"ankt, die das Gesamtunternehmen betreffen.
\item [(+)]  {\it Psychologische Vorteile} ergeben sich aus der Einheit der Aufgabenerf"ullung. Hierdurch kann das 
	Verantwortungsbewu"stsein gest"arkt und die Einsatzbereitschaft und Arbeitsfreude erh"oht werden.
\item [(--)]  {\it Koordinationsnachteile} k"onnen daraus entstehen, da"s durch eine dezentrale L"osung die Erf"ul\-lung 
	einheitlicher und ganzheitsbezogener Grunds"atze beeintr"achtigt wird.
\item [(--)]  Durch die dezentrale Bearbeitung der Aufgaben k"onnen Ressortinteressen dominieren, so da"s es aufgrund 
	fehlender Neutralit"at und Objektivit"at zu {\it Homogenit"atsnachteilen} kommen kann. 
\end{itemize}
Vor- und Nachteile einer kombinierten L"osung: 
\begin{itemize}
\item [] Die Kombination einer zentralen Controlling-Instanz mit dezentralen Controlling-Stellen (Assistenten) erm"oglicht es, 
die Vorteile der reinen zentralen bzw. dezentralen L"osung unter weitestgehender Ausschaltung ihrer Nachteile zu nutzen. 
Allerdings liegt es auch auf der Hand, da"s eine derartige institutionelle Ausgestaltung des Controlling nur f"ur 
gr"o"sere Unternehmen in Betracht kommt, da nur in komplexeren Organisationsstrukturen neben den ganzheitsbezogenen 
Controlling-Aufgaben auch bereichsbezogene T"atigkeiten anfallen. Zur Sicherstellung der Koordinationsf"ahigkeit sollte 
die zentrale Controlling-Instanz mit einem fachtechnischen Weisungsrecht ausgestattet sein, so da"s die bereichsbezogenen 
Controller-T"atigkeiten der dezentralen Stellen nach einheitlichen, zentralen Richtlinien geregelt werden k"onnen. 
\end{itemize}

Die zahlreichen betriebsindividuellen Faktoren, die bei der konkreten Ausgestaltung der Organisationsstruktur zu 
ber"ucksichtigen sind, haben dazu gef"uhrt, da"s in der Unternehmenspraxis ein breites Spektrum realer Auspr"agungen 
anzutreffen ist, die sich immer nur graduell an idealtypische Organisationsformen anlehnen.

Die organisatorische Stellung der Controlling-Instanz "ubt einen ma"sgeblichen Einflu"s auf die Informations- und 
Kommunikationsfl"u"se aus. Zum Einen bestimmt sie die Rolle des Controllers in den Prozessen und seine Position in der 
Weisungshierarchie. Zum Anderen legt sie die Wege fest, "uber die kommuniziert und Information ausgetauscht wird. 


\subsection{Controlling-Instanz als Linien- oder Stabsstelle}
\label{Controlling-Instanz als Linien- oder Stabsstelle}   

Zun"achst werden kurz die charakteristischen Merkmale der reinen Linien- bzw. Stabsstelle dargestellt. 
Reine Linienstellen besitzen gegen"uber den direkt unterstellten Abteilungen ein Weisungsrecht. Ihnen stehen die 
reinen Hilfsorgane der F"uhrung gegen"uber, zu denen die beratenden, permanenten, �uber keine Anordnungsbefugnisse 
verf"ugenden Stabstellen sowie andere nicht permanente Gruppen oder Kommissionen z"ahlen. Zwischen diesen organisatorisch 
reinen Auspr"agungen existieren zahlreiche Mischformen. Eine klassische Mischform ist die Stabsstelle mit funktionalen 
Weisungsrecht, d.h. einem fachlichen Anordnungs- und Kontrollrecht. Man spricht hier von der Querschnitts- und 
Zentralinstanz, die neben Stabsfunktionen auch eine auf fachspezifische Aufgaben beschr"ankte Linienfunktion aus"ubt (vgl. Abb. \ref
{FIG9}).

%	HIER MUSS DIE GRAFIK K_Stab_Linie.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{htbp}{.85}{-90}{200 50 400 800}{KStabLin.eps}{Stab-Linien-Instanzen}{FIG9}

W"ahrend man bei Eschenbach lesen kann: "`Controlling erbringt f"ur die Unternehmensf"uhrung eine Dienstleistung 
(betriebswirtschaftlicher Service), die eine typische Stabsleistung ist, ...'' \cite[S. 69f]{Esc1995}, macht Baumgartner 
differenziertere Aussagen "uber die Anforderungen an die organisatorische Ausgestaltung einer Controller-Stelle. 



"`Baumgartner zeigt anhand der Kernaufgaben des Controllers, da"s die
\begin{itemize}
\item  Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen eine reine Stabsaufgabe darstellt und damit keine Weisungsbefugnisse 
	erfordert
\item  Sicherung der Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen in der Regel ein begrenztes funktionales Weisungsrecht 
	bedingt
\item  Sicherung einer systemzielkonformen Verwendung der Entscheidungsgrundlagen neben dem Beratungs- auch ein 
	Kontrollrecht gegen"uber den hierarchisch tieferen Linienstellen n"otig machen kann. Von der M"oglichkeit, 
	Entscheidungen hierarchisch tieferen Stellen durch die Einschaltung vorgesetzter Stellen oder etwa durch 
	informelle Einflu"sversuche mitzusteuern, sollte der Controller, da dieses Vorgehen zwangsl"aufig zu Konflikten 
	sowie zu Autorit"ats- und Akzeptanzverlusten f"uhrt, keinen Gebrauch machen.'' \cite[S. 106/107]{Kem1990}
\end{itemize}

Diese Aufstellung zeigt, da"s die Controlling-Aufgaben sowohl Stabs- als auch Liniencharakter aufweisen. Wo der 
Schwerpunkt einer konkreten Auspr"agung liegt, ist von den betriebsspezifischen Rahmenbedingungen sowie den individuellen 
Anforderungen an das Controlling abh"angig. Baumgartner weist darauf hin, da"s "`die Praxis etwa zu gleichen Teilen und 
anscheinend mit "ahnlichem Erfolg Stabs- und Linienl"osungen'' w"ahlt \cite[S. 107]{Kem1990}.


\section{Informations- und Kommunikationssysteme}
\label{Informations- und Kommunikationssysteme}   

In den vorangegangenen Ausf"uhrungen des Abschnitts \ref{Funktionale Aspekte und Aufgabengebiete des Controlling} wird 
das breite Spektrum der Informations- und Kommunikationsaufgaben wie auch Analyse-Aufgaben des Controlling detailliert 
beschrieben. In diesem Zusammenhang werden drei Bereiche unterschieden.
\begin{enumerate}
\item  Informationsverarbeitung 
	\begin{enumerate}
	\item [a)]  Informationen fallen in den verschiedenen Unternehmensbereichen bei unterschiedlichen 
			Mitarbeitern/Mitarbeitergruppen an und werden dort gesammelt.
	\item [b)]  Redundanz von Informationen ist zu vermeiden.
	\item [c)]  Integrit"at der Daten mu"s gew"ahrleistet sein.
	\item [d)]  Informationen werden aggregiert.
	\item [e)]  Informationen werden verkn"upft.
	\end{enumerate}
\item  Kommunikation
	\begin{enumerate}
	\item [a)]  Informationen werden in den verschiedenen Unternehmensbereichen von unterschiedlichen 
			Mitarbeitern/Mitarbeitergruppen abgefragt.
	\item [b)]  Standardberichte dienen der gleichartigen Information der Mitarbeiter.
	\item [c)]  Spezielle Berichte k"onnen als Entscheidungshilfe f"ur seltene Probleml"osungen erstellt werden.
	\item [d)]  Kommunikation von Information soll unabh"angig vom Controller m"oglich sein.
	\item [e)]  Informationen sollen jederzeit zur Verf"ugung stehen.
	\item [f)]  Informationen sollen auf der Basis aktueller Daten bereitgestellt werden.
	\item [g)]  Kommunikation von Information erfolgt "uber Abteilungsgrenzen hinweg.
	\item [h)]  der kontrollierte Zugriff auf Daten mu"s sichergestellt werden.
	\end{enumerate}
\item  Koordination der Prozesse
	\begin{enumerate}
	\item [a)]  Organisationsstrukturen des Unternehmens sollen dargestellt werden.
	\item [b)]  Arbeits- und Kommunikationsprozesse m"ussen erfa"st werden.
	\item [c)]  Analysen der Prozesse werden zu Verbesserungszwecken vorgenommen.
	\item [d)]  Graphische Darstellungen "uberarbeiteter Prozesse und Organisationsstrukturen dienen als 
			Diskussionsgrundlage.
	\item [e)]  Graphische Darstellungen ver"anderter Prozesse oder Organisationsstrukturen werden zur Erleichterung 
			der Mitarbeiterinformation eingesetzt.
	\end{enumerate}
\end{enumerate}

Funktionalit"aten wie das Sammeln und Aufbereiten von Informationen werden bereits durch Office-Anwendungen wie Excel 
und Word angeboten. Das Problem derartiger Softwarel"osungen beginnt bereits bei der Verkn"upfung und Aggregation der 
Daten, die gar nicht oder nur in sehr beschr"anktem Ma"se unterst"utzt werden. Diese Problematik tritt nicht beim Einsatz 
eines {\it datenbankbasierten Softwaresystems} auf. Die Vorteile derartiger Softwaresysteme liegen in
\begin{itemize}
\item  der Vermeidung redundanter Datenhaltung,
\item  der Integrit"atspr"ufung der Daten,
\item  der Stabilit"at in der Verwaltung gro"ser Datenmengen,
\item  der Verkn"upfungsm"oglichkeit von Daten "uber verschiedene Informationskategorien hinweg,
\item  der strukturierten Ablage von Informationen die eine Aggregation der Daten erleichtert bzw. erst erm"oglicht,
\item  der persistenten Speicherung h"aufig verwendeter Berichtsschemata, bei deren Aufruf jeweils die Verkn"upfung und 
	Aggregation aktueller Daten vorgenommen wird,
\item  der Filterfunktion, die Auswertungen auf ausgew"ahlte Datenbereiche einschr"ankt,
\item  der Definitionsm"oglichkeit von Zugriffs- und Bearbeitungsrechten auf die Informationen.
\end{itemize}
Gr"o"sere datenbankbasierte Softwaresysteme wie das System R/3 von SAP bieten dar"uber hinaus
\begin{itemize}
\item  die Unterst"utzung standardisierter Arbeitsprozesse,
\item  die Integration h"aufig verwendeter Controlling-Instrumente sowie anderer betriebswirtschaftlicher Instrumente,
\item  die Bereitstellung typischer Standardberichte.
\end{itemize}

Die so verwalteten Informationen sollen entsprechend den Zugriffsrechten nicht nur den Mitarbeitern einer Abteilung, 
sondern unternehmensweit zur Verf"ugung gestellt werden. Das macht die Errichtung eines Netzwerksystems unumg"anglich. 
Unter der Voraussetzung, da"s klare Schnittstellen definiert sind, erm"oglicht ein Netzwerksystem
\begin{itemize}
\item  eine zentrale wie auch eine verteilte Datenhaltung,
\item  den Zugriff auf Daten von allen Datenbank-Benutzern, 
\item  eine dezentrale Berichtserstellung auf der Grundlage von Standardberichten wie auch individuell erstellte Berichte,
\item  eine vom Controller unabh"angige Informationsversorgung,
\item  die sofortige und umfassende Bereitstellung von Information auf der Basis aktueller Daten.
\end{itemize}

Im Bereich der Systembildung und Systemkoppelung k"onnen zur graphischen Darstellung der Informationsfl"usse sowie zur 
Optimierung der Informationsgewinnungs- und Leistungserstellungsprozesse DV-gest"utzte Tools zur Workflow-Analyse 
herangezogen werden. Sie werden dazu eingesetzt, 
\begin{itemize}
\item  Schwachstellen der Organisationsstruktur aufzudecken, die zu Doppelarbeit, doppelter Datenhaltung oder wenig 
	effizienten Arbeitsprozessen f"uhren,
\item  Verbesserungsvorschl"age mit Hilfe graphischer Darstellungen als Diskussionsgrundlage zu kommunizieren,
\item  unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten in den Prozessen zu koordinieren,
\item  Zugriffsrechte und Zugriffsm"oglichkeiten auf Datenbest"ande festzulegen,
\item  Zeitpl"ane f"ur ausgew"ahlte Projekte zu erstellen und zu "uberwachen, sowie
\item  den Proze"sbeteiligten die Abl"aufe in graphisch aufbereiteter Form nahezubringen. 
\end{itemize}

Softwaresysteme ersetzen nicht die pers"onliche Kommunikation zwischen dem Controller und den Verantwortlichen der 
verschiedenen Unternehmensbereiche, doch sie
\begin{itemize}
\item  beschleunigen und vereinfachen insbesondere die Standardprozesse und weniger pers"onlichen Kommunikationsprozesse 
	im t"aglichen Gesch"aft des Controlling,
\item  verhelfen zu kurzen Zugriffszeiten auf aktuelle Informationen,
\item  minimieren den Zeitaufwand und die Zusatzbelastung der Angestellten durch das Controlling aufgrund einer 
	weitgehenden Automatisierung der Berichtserstellung, 
\item  unterst"utzen den Controller, der insbesondere f"ur seine umfangreichen, regelm"a"sigen Infor\-mations- und 
	Analyse-Aufgaben auf ein breites DV-gest"utztes Instrumentarium zur"uckgreift, so da"s eine effiziente Erf"ullung 
	von Standardaufgaben Freir"aume f"ur den Ausbau bzw. die Anpassung des Controlling schafft.
\end{itemize}
