\chapter{Hochschulcontrolling an der TU Hamburg-Harburg}
\label{Hochschulcontrolling an der TU Hamburg-Harburg} 

Im Jahr 1997 wurden an der Technischen Universit"at Hamburg-Harburg erste Ma"snahmen zur Einf"uhrung von Controlling 
getroffen, die Ende des Jahres zur Einrichtung einer Controlling-Instanz f"uhrten. Seitdem wird in Etappen das 
Controlling-Konzept der Hochschule in die Realit"at umsetzt. 

Die Integration von Controlling in das Hochschulsystem bringt Konsequenzen f"ur alle Bereiche der Institution mit sich. 
Zur effektiven Nutzung von Controlling m"ussen an der Hochschule Strukturen geschaffen werden, welche die 
Controlling-Prozesse unterst"utzen und einen reibungslosen Ablauf gew"ahrleisten. Speziell auf der Ebene der 
Hochschulverwaltung sind umfangreiche Ma"snahmen zu treffen (siehe Abschnitt \ref{Controlling auf der Hochschulebene}). 
Doch auch die Servicestellen und Arbeitsbereiche m"ussen sich auf die Anforderungen, die das Controlling an sie stellt, 
anpassen. Diese Arbeit beschr"ankt sich auf die Darstellung der Controllinganforderungen an die Arbeitsbereiche (siehe 
Abschnitt \ref{Controlling auf der Arbeitsbereichsebene}). Auf eine Auswahl von Prozessen am Arbeitsbereich, die f"ur 
Controlling von Interesse sind, wird etwas genauer eingegangen (siehe Abschnitt \ref{Prozesse des Arbeitsbereichs STS}). 
Abschlie"send werden die Controlling-Interessen und -Anforderungen der TU Hamburg-Harburg zusammengefa"st und unter dem 
Aspekt der Einsatzm"oglichkeiten von Informations- und Kommunikationssystemen betrachtet (siehe Abschnitt \ref{Zsfassung}).


\section{Controlling auf der Hochschulebene}
\label{Controlling auf der Hochschulebene}
  
Zum Verst"andnis von Controlling-Ma"snahmen ist es notwendig, die Prinzipien und Leits"atze zu kennen, an denen sich die 
Hochschule orientiert (siehe Abschnitt \ref{Grundlegendes Hochschulkonzept}). Aus ihnen leiten sich die Ziele ab, die 
sich die Institution f"ur die Zukunft setzt (siehe Abschnitt \ref{Ziele der Hochschule}). Zur systematischen Verfolgung 
dieser Ziele wird Controlling als Kontoll- und Steuerungsinstrument eingesetzt. Ein reibungsloser Ablauf der 
Controllingprozesse wird durch eine controllinggerechte Organisationsstruktur beg"unstigt, was zur Folge hatte, da"s die 
Struktur der TU Harburg darauf ausgerichteten Anpassungen unterzogen wurde (siehe Abschnitt \ref{Organisationsstruktur 
der TU Hamburg-Harburg}). Die Positionierung der Controlling-Instanz wurde im Zuge der Ver"anderungen nach controllingspezifischen 
Kriterien vorgenommen (siehe Abschnitt \ref{Position der Controlling-Instanz und Controller-Profil}) Das Controlling-Konzept 
der Hochschule beschreibt, in welcher Ausgestaltung Controlling an der TU Hamburg-Harburg eingesetzt wird (siehe Abschnitt 
\ref{Das Controlling-Konzept der TU Hamburg-Harburg}). Aus dem Grundverst"andnis von Controlling im Einsatz an der TUHH 
resultieren die Aufgaben, die es in seinem Wirkungsbereich zu erf"ullen hat (siehe Abschnitt \ref{Aufgaben der 
Controlling-Instanz}), sowie ein Berichtwesen, das die Hochschulbereiche mit den notwendigen Informationen versorgt 
(siehe Abschnitt \ref{Berichtswesen TUHH}).



\subsection{Grundlegendes Hochschulkonzept}
\label{Grundlegendes Hochschulkonzept} 

Die Technische Universit"at Hamburg-Harburg (TUHH) wurde im Jahre 1978 gegr"undet mit dem Ziel, als Partner der Region 
zu fungieren.  

Der Standort der Hochschule weist eine hohe Konzentration von kleinen und mittleren Betrieben ohne eigene Einrichtungen 
f"ur Forschung und Entwicklung auf. An die Gr"undung der TU Hamburg-Harburg wurden die folgenden strukturpolitischen 
Erwartungen gekn"upft \cite[S. 4]{Zuk1996}:  
\begin{quote}
"`Die TUHH st"arkt in Forschung, Entwicklung und Lehre die technisch-wissenschaftliche Kompetenz in der Region, bildet 
qualifizierten Ingenieurnachwuchs aus und tr"agt so zur Schaffung und zum Erhalt hochwertiger Arbeitspl"atze in 
zukunftsweisenden Branchen bei.''
\end{quote}

Des weiteren liegen der TU Hamburg-Harburg die hier in Stichworten genannten Gr"undungsprinzipien zugrunde \cite[S. 4]{Zuk1996}
\begin{itemize}
\item  Forschungspriorit"at
\item  Interdisziplinarit"at
\item  Innovation
\item  Regionalit"at
\end{itemize}

Bei der Aufnahme des Lehrbetriebes im Jahre 1982 sowie bei dessen systematischen Auf- und Ausbau wurde die Lehre 
unter den {\it Leitsatz der Ingenieurausbildung} gestellt, der da sagt (vgl. Anhang \ref{LVB}):
\begin{quote}
"`Ein an der TUHH ausgebildeter Ingenieur ist in der Lage, technische Probleme zu erkennen, zu analysieren, zu 
beschreiben und zu l"osen. Zur Probleml"osung greift er auf fundiertes Fachwissen und auf interdisziplin"are Ans"atze 
zur"uck, deren Alternativen er flexibel und vorurteilsfrei betrachtet und ber"ucksichtigt. Er ist in der Lage, "uber 
sein eigenes Fachgebiet hinaus zu denken und zu entscheiden. Seine Kreativit"at, seine Ideen und Probleml"osungen sind 
die Basis f"ur technische Innovationen zum Nutzen von Industrie und Gesellschaft. Seine ausgepr"agte F"ahigkeit des 
logischen und abstrakten Denkens erm"oglicht ihm, mit wissenschaftlichen Methoden Aufgaben zu bearbeiten und neue 
Methoden zu entwickeln. Dabei ber"ucksichtigt er stets verantwortlich und sensibel die Auswirkungen seines Handelns.''
\end{quote}

Die kurz- und mittelfristigen Ziele der TU Hamburg-Harburg werden zusammen mit der Beh"orde f"ur Wissenschaft und 
Forschung allj"ahrlich in der Leistungsvereinbarung (s. Anhang \ref{LVB}) beschlossen. 
  

\subsection*{Strukturelle Konsequenzen und Kooperationen}
\label{Strukturelle Konsequenzen und Kooperationen} 

Um der Rolle als {\it Partner der Region} gerecht zu werden, sind Forschung und Lehre sehr stark an die Bed"urfnisse 
und Anforderungen der hier angesiedelten Unternehmen gekn"upft. Zur Gew"ahrleistung eines optimalen Transfers zwischen 
Wirtschaft und Hochschule wurde die TUHH-Technologie GmbH (TU Tech) gegr"undet, die (als hundertprozentige Tochter 
der Hochschule) das Potential der TUHH den Unternehmen zug"anglich macht und umgekehrt der TUHH f"ur Forschung und 
Lehre neue Impulse aus der Wirtschaft liefert. 

Als weitere Schnittstellen zur Wirtschaft dienen durch die TUHH initiierte Institutionen, wie das 
Microelektronik-Anwendungszentrum Hamburg GmbH (MAZ), das Hamburger Institut f"ur Technologief"orderung (HIT), das 
Technologiezentrum Hamburg-Finkenwerden (THF), das Forschungszentrum Geesthacht GmbH (GKSS), das Zentrum f"ur 
Energie-, Wasser- und Umwelttechnik (ZEWU), die Gesellschaft zur F"orderung der Meerestechnik (GMT) und die 
Forschungsstelle des Vereins des Gas- und Wasserfaches e.V. (DVGW). 

Die {\it Grundprinzipien der TU Hamburg-Harburg} spiegeln sich in der Struktur der Hochschule wider (vgl. Abb. 
\ref{FIG14}). Es gibt keine Fachbereiche oder Fakult"aten. Der Aufbau der TUHH besitzt eine Matrix-Struktur, bei 
der Forschung und Lehre bei personeller 
Verkn"upfung organisatorisch getrennt sind. Die Studiendekanate sind f"ur Organisation und Durchf"uhrung von Lehre 
und Studium verantwortlich, w"ahrend die Forschungsschwerpunkte (FSP) mit der Durchf"uhrung und Organisation der 
Forschung in ihren Arbeitsbereichen betraut sind. 

%	HIER MUSS DIE GRAFIK TUHH_Aufbau.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{120 230 420 800}{TUHHAufb.eps}{Aufbau der TUHH}{FIG14}


Diese Struktur gew"ahrleistet einerseits, da"s die Einheit von Forschung und Lehre gewahrt bleibt. Andererseits wird 
sie der {\it Forschungspriorit"at}, die im Gr"undungsauftrag festgeschrieben wurde, gerecht und st"arkt den Stellenwert der 
Lehre mit der M"oglichkeit, flexibel auf gesellschaftliche Anforderungen zu reagieren. 

In den Forschungsschwerpunkten arbeiten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unterschiedlicher Fachrichtungen 
zusammen, wodurch dem Grundsatz der {\it Interdisziplinarit"at} Rechnung getragen wird. Dar"uber hinaus wird die Verfolgung 
dieses Prinzips in vielen Kooperationsprojekten deutlich, wie z.B. dem Zentrum f"ur Biomechanik, einem wissenschaftlichen 
Zusammenschlu"s der TUHH und der Universit"at Hamburg sowie des Universit"atskrankenhauses Eppendorf.
  

\subsection{Ziele der Hochschule}
\label{Ziele der Hochschule} 

Die TU Hamburg-Harburg ist dazu verpflichtet, gem"a"s eines Kontraktmanagements eine Leistungsvereinbarung mit der 
Beh"orde f"ur Wissenschaft und Forschung (BWF) zu schlie"sen, die ein Leistungsversprechen gegen"uber den 
"ubergeordneten Instanzen darstellt. Auf dieser Basis werden wiederum Mittel f"ur die Realisierung dieser Leistungen 
bewilligt. Die Ziele der TU Hamburg-Harburg basieren auf den Gr"undungsprinzipien und dem Hochschulkonzept. Die derzeit 
g"ultige Leistungsvereinbarung mit der BWF hat noch nicht die Form, wie sie f"ur zuk"unftige Leistungsvereinbarungen 
vorgesehen ist. Die Ziele sind sehr allgemein gehalten und werden noch nicht mit Werten belegt. Statt dessen werden 
langfristige Ziele mit den zu ihrer Erreichung eingeleiteten oder geplanten Ma"snahmen angef"uhrt. Die derzeit 
vorliegende Leistungsvereinbarung ist seit Beginn des Jahres f"ur den Zeitraum von drei Jahren g"ultig. F"ur nachfolgende 
Vereinbarungen ist es vorgesehen, die Ziele mit konkreten, quantifizierbaren Werten zu belegen.
  

\subsection*{Ziele im Bereich "`Studium und Lehre''}
\label{Ziele im Bereich ''Studium und Lehre''} 

F"ur den Bereich "`Studium und Lehre'' werden "ubergeordnete Ausbildungsziele benannt, die da lauten:
\begin{itemize}
\item  Hohe Qualit"at der Ausbildung \\
	Die Qualit"at der Absolventen erf"ullt h"ochste nationale und internationale Anspr"uche.
\item  Ausbildung zur Berufst"atigkeit \\
	Die Ausbildung an der TUHH garantiert den Absolventen hervorragende Berufsaussichten auf dem nationalen und 
	internationalen Arbeitsmarkt. Nach M"oglichkeit sollen 90\% aller Absolventinnen und Absolventen ein Vierteljahr 
	nach erfolgreichem Abschlu"s des Studiums eine ad"aquaten Arbeitsplatz auf dem nationalen oder internationalen 
	Arbeitsmarkt gefunden haben.
\item  Herausragende Qualit"at der Lehrenden \\
	Die TUHH stellt durch die Berufungspolitik sicher, da"s im internationalen Vergleich in Forschung oder 
	industrieller Praxis ausgewiesene Personen mit "uberzeugenden Lehrf"ahigkeiten als Hochschullehrer berufen 
	werden.
\end{itemize}
Zu den langfristigen Zielen in den Bereichen "`Lehre allgemein'', "`Lehrprofil der TUHH'' und "`Au"sendarstellung des 
Studiums an der TUHH'' werden beispielhaft einige Punkte herausgegriffen. Die vollst"andige Leistungsvereinbarung ist 
im Anhang \ref{LVB} nachzulesen. 
Lehre allgemein:
\begin{itemize}
\item  Das Lehrangebot wird kontinuierlich aktualisiert, die Lehrmethoden werden weiterentwickelt. Regelm"a"sige 
	Abstimmungen der Lehrenden "uber die Lehrinhalte in verschiedenen Veranstaltungen sind sichergestellt.
\item  Die Studierenden evaluieren die Lehrveranstaltungen am Ende jeden Semesters. Hierzu geeignete Verfahren werden 
	weiterentwickelt. Die Ergebnisse und die daraus resultierenden Empfehlungen werden ber"ucksichtigt.
\item  Die Studienbedingungen an der TUHH werden so gestaltet, da"s es allen Studierenden m"oglich ist, ihr Studium in 
	der Regelstudienzeit abzuschlie"sen. Alle fachlich geeigneten, leistungsbereiten Studierenden schaffen Vordiplom 
	und Diplom. Studierende und Lehrende streben gemeinsam kurze Studienzeiten an.
\item  Die TUHH l"a"st sich in ihren Studieng"angen jeweils alle 5-8 Jahre evaluieren. Ergebnisse und Empfehlungen der 
	Evaluation werden beachtet.
\end{itemize}
Lehrprofil der TUHH:
Jedes Dekanat der TUHH entwickelt ein charakteristisches Lehrprofil. Beispiele der Gemeinsamkeiten sind:
\begin{itemize}
\item  Die Ausbildung zeichnet sich durch Forschungs- und Praxisn"ahe aus.
\item  Selbst"andiges Lernen und Handeln wird gro"se Bedeutung beigemessen. Die Selbst"andigkeit wird besonders im 
	Rahmen der Diplomarbeit, der Studienarbeiten, in Seminaren und in Labors bewu"st gef"ordert.
\item  Die TUHH legt nicht nur gro"sen Wert auf eine gute Fachausbildung, sondern f"ordert auch die 
	Pers"onlichkeitsbildung, Teamf"ahigkeit, verantwortliches Handeln, Kommunikationsf"ahigkeit.
\item  Die Ausbildung ist international ausgerichtet. \dots
\item  \dots
\end{itemize}
Au"sendarstellung des Studiums an der TUHH:
\begin{itemize}
\item  Die TUHH verst"arkt ihre Ma"snahmen zur Studierendenwerbung und strebt eine vollst"andige Auslastung der 
	Lehrkapazit"aten an.
\item  Jeder Arbeitsbereich verst"arkt seine Bem"uhungen, das Interesse der Abiturienten an Ingenieurstudieng"angen 
	zu wecken. Das System der Schul-Patenschaften wird dazu konsequent genutzt. Die Studierenden unterst"utzen das 
	Programm durch eigene Aktionen.
\item  Die TUHH bem"uht sich durch konkrete Aktionen z.B. bei der Studierendenwerbung den Anteil weiblicher Studierender 
	in den Ingenieurwissenschaften zu vergr"o"sern.
\item  \dots
\end{itemize}

Zuk"unftige Leistungsvereinbarungen sollen quantitative Zielwerte f"ur die einzelnen Kategorien enthalten. Eine 
Zielvereinbarung f"ur die Lehre wird demnach die folgende Form haben (vgl. Anhang \ref{Leistungsvereinbarung}):
\begin{enumerate}
\item [(1)]  Gleichm"a"sige und vollst"andige Auslastung der Lehrkapazit"aten in allen TU-Studieng"angen.
\item [(2)]  Die Betreuung der Studierenden ist sehr gut. Der vorgegebene Curricular-Normwert wird unterschritten.
\item [(3)]  Eine Evaluierung  der Lehrveranstaltungen durch die Studierenden wird am Ende des Semesters durchgef"uhrt. 
\item [(4)]  X\% der Vordiplom-Inhaber schaffen das Diplom.
\item [(5)]  Die Studiendauer bis zur Vollendung des Vordiploms betr"agt X Semester.
\item [(6)]  X\% der Studierenden halten die vorgegebene Regelstudienzeit ein.
\item [(7)]  100\% der Wissenschaftlichen Mitarbeiter auf Promotionsstellen vollenden ihre Promotion an der TUHH.
\item [(8)]  Die Dauer der Promotion an der TUHH betr"agt nicht mehr als 4 Jahre.
\item [(9)]  Sehr gute Akzeptanz der TU-Absolventen auf dem nationalen und internationalen Markt, d.h. 100\% der 
		TU-Absolventen finden einen ad"aquaten Job.
\item [(10)]  Eine formale Evaluation aller Studieng"ange erfolgt regelm"a"sig einmal in 5 Jahren.
\item [(11)]  Alle Studieng"ange der TUHH sind modularisiert.
\item [(12)]  Mindestens 50\% der TU-Absolventen haben wenigstens 1 Semester im Ausland verbracht.
\item [(13)]  Jeder TU-Absolvent beherrscht Englisch. Mindestens 50\% der TU-Absolventen beherrschen eine weitere 
		Fremdsprache.
\item [(14)]  X\% der Studienanteile sind "`soft kills''. 
\item [(15)]  M"oglichst viele Studierende der TU sind Frauen.
\item [(16)]  25\% aller Studierenden der TU sind Ausl"ander.
\item [(17)]  Jeder Arbeitsbereich ist Pate f"ur wenigstens 1 Gymnasium im Gro"sraum Hamburg.
\end{enumerate}


\subsection*{Ziele im Bereich "`Forschung und Technologietransfer''}
\label{Ziele im Bereich ''Forschung und Technologietransfer''} 
  
Die vorliegende Leistungsvereinbarung legt f"ur den Bereich Forschung und Technologietransfer u.a. die folgenden 
Ziele fest: (genaueres s. Anhang \ref{LVB})
\begin{itemize}
\item  Forschung auf hohem, international anerkanntem Niveau
\item  Bewertung der Forschung hinsichtlich Grundlagenorientierung und technischer Anwendbarkeit
\item  Orientierung auf die Probleme und Interessen der Region
\item  Umgehende und vollst"andige Ver"offentlichung der Forschungsergebnisse in internationalen und nationalen 
	Publikationsorganen
\item  Die Zahl von 30 Patentanmeldungen an der TUHH soll gehalten werden.
\item  Der hohe Stand der Drittmitteleinwerbungen soll gehalten bzw. ausgebaut werden.
\item  Praxisn"ahe, Technologietransfer und Kooperation mit der Wirtschaft werden gef"ordert, viele Studien- und 
	Diplomarbeiten haben starken Anwendungsbezug, Initiierung von Kongressen, Tagungen und Seminaren mit/f"ur 
	Wirtschaft und Industrie
\item  Gr"undung neuer technologieorientierter Firmen durch Mitarbeiter und Absolventen der TUHH unter Mithilfe des 
	Gr"underrats
\item  Ergebnisse der wissenschaftlichen Arbeit sollen durch die wissenschaftlichen Mitarbeiter auf Tagungen im 
	In- und Ausland vorgestellt werden.
\item  Ca. 70 Doktoranden sollen im Jahr die Promotion in durchschnittlich 4 Jahren erlangen.
\item  Nationale und internationale Forschungsf"orderung sind erw"unscht.
\item  F"orderung der T"atigkeit in au"seruniversit"aren wissenschaftlichen Gremien und Beir"aten
\end{itemize}
Zuk"unftige Leistungsvereinbarungen werden f"ur den Bereich der Forschung die folgende Form haben (vgl. Anhang \ref{Leistungsvereinbarung}):
\begin{enumerate}
\item [(1)]  Jeder Professor bzw. Mitarbeiter wirbt j"ahrlich X1 bzw. X2 Drittmittel ein.
\item [(2)]  Jeder Forschungsschwerpunkt ist federf"uhrend f"ur wenigstens 3 SFB der DFG bzw. wenigstens 
		1 Forschergruppe der DFG an der TUHH.
\item [(3)]  Jeder FSP ist federf"uhrend f"ur ein Graduiertenkolleg.
\item [(4)]  Jeder Professor bzw. Mitarbeiter publiziert wenigstens X1 bzw. X2 seiner Forschungsarbeiten.
\item [(5)]  Die TUHH f"uhrt j"ahrlich n+10\% Doktoranden zum Abschlu"s.
\item [(6)]  Die TUHH f"uhrt j"ahrlich X Habilitationen zum Abschlu"s.
\item [(7)]  Jeder Professor sorgt daf"ur, da"s "`seine'' Mitarbeiter regelm"a"sig wissenschaftliche Tagungen 
		(insbesondere auch im Ausland) besuchen, und zwar j"ahrlich wenigstens ein mal.
\item [(8)] \dots
\end{enumerate}
Im Bereich des Technologietransfers werden zuk"unftige Zielfestlegungen in etwa wie folgt aussehen (vgl. Anhang \ref{Leistungsvereinbarung}):
\begin{enumerate}
\item [(1)]  Die TUHH formuliert ihre Forschungsergebnisse neben der wissenschaftlichen Publikation anwendungsf"ahig 
		f"ur Industrie und Wirtschaft.
\item [(2)]  Die TUHH meldet j"ahrlich n+10\% Patente an.
\item [(3)]  Jeder Professor bzw. Mitarbeiter ist bereit, 20\% seiner Arbeitszeit f"ur Beratung von Industrie und 
		Wirtschaft zur Verf"ugung zu stellen.
\item [(4)]  Die TU bem"uht sich, j"ahrlich n+X neue kleine Technologiefirmen mit Unterst"utzung des Gr"underrates 
		zu gr"unden.
\item [(5)]  Jeder Professor vergibt jedes Jahr X Studien- und Diplomarbeiten mit Anwendungsbezug in Industrie und 
		Wirtschaft.
\item [(6)]  Die TU initiiert federf"uhrend j"ahrlich X Kongresse/Seminare/Tagungen mit/f"ur Industrie und Wirtschaft.
\end{enumerate}

Die derzeitigen und zuk"unftigen Zielsysteme der Hochschule lassen erahnen, welche Datenmengen zu verarbeiten sind, 
um in ad"aquater Weise am Ende der Kontraktlaufzeit "uber die konkreten Ergebnisse Rechenschaft ablegen zu k"onnen.
 
Zuk"unftige Zielsetzungen konkretisieren Leistungssteigerungsraten und sind  dementsprechend mit Zahlen zu belegen. 
Die zugrundgelegten Daten m"ussen diese Informationen bereitstellen. Insofern werden die Anforderungen an 
Informations- und Kommunikationsprozesse weiterhin steigen, da einerseits der Datenumfang w"achst und andererseits 
neue Auswertungen hinzukommen. Soll z.B. berichtet  werden, welchen Zeitaufwand Professoren oder Mitarbeiter mit der 
Beratung von Industrie und Wirtschaft aufbringen, so ist eine detaillierte Erfassung der aufgewandten Arbeitszeit 
gegliedert nach T"atikeitskategorien notwendig. Desweiteren bringt die Evaluierung der Lehrveranstaltungen neue 
Aspekte der Informationsbeschaffung und -auswertung mit sich, da sie zum Einen eine Kommunikationsschnittstelle zu 
den Studenten und Absolventen erfordert und zum Anderen qualitative Informationskategorien liefert, die nach eigenen 
Auswertungsmustern verarbeitet werden. Ein Beispiel f"ur die praktischen Umsetzungsm"oglichkeiten bietet das System 
DOBES der WHU Koblenz. Zur Sicherstellung vergleichbarer Ergebniswerte ist die Evaluierungsgrundlage und die Errechnung 
von Kennzahlen aus diesen Daten "uber alle Arbeitsbereiche hinweg durch den Controller zu koordinieren. 
  

\subsection{Organisationsstruktur der TU Hamburg-Harburg}
\label{Organisationsstruktur der TU Hamburg-Harburg} 

An der TU Hamburg-Harburg wurden im Zuge der Einf"uhrung von Controlling umfangreiche Umstrukturierungma"snahmen 
ergriffen. Die vormals weitestgehend funktionsorientierte Verwaltungsstruktur (vgl. Abb. \ref{FIG16}) f"uhrte zu Problemen, 
wie Doppelarbeit, 
langen Durchlaufzeiten, komplexen Entscheidungswegen, fehlender Mitarbeitermotivation und mangelnder Innovation. Die 
neue proze"sorientierte Struktur (vgl. Abb. \ref{FIG17}) soll diesen Problemen 
entgegenwirken, indem Funktionen und Prozesse optimal miteinander 
verbunden werden. Hinzu kommt, da"s eine derartig strukturierte Organisation die Umsetzung des AKV-Prinzips m"oglich 
macht (siehe Abschnitt \ref{Das AKV-Prinzip}).

%	HIER MUSS DIE GRAFIK TUHH_VwStruktur_alt.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{htbp}{.85}{-90}{210 85 470 800}{Strukalt.eps}{Alte Organisationsstruktur der Verwaltung}{FIG16}


%	HIER MUSS DIE GRAFIK TUHH_VwStruktur_neu.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{htbp}{.85}{-90}{150 90 470 800}{Strukneu.eps}{Neue Organisationsstruktur der Verwaltung}{FIG17}


Wie den Abbildungen \ref{FIG16} und \ref{FIG17} zu entnehmen ist, wurde neben den Verwaltungsbereichen auch der Hochschulvorstand 
neu organisiert. Die Linienstruktur wurde aufgel"ost. Der Vorstand setzt sich nun zusammen aus dem Pr"asidenten, dem 
Vizepr"asidenten und dem leitenden Verwaltungsbeamten. Den Vorstandsbereich bilden die Stabsstellen f"ur Controlling, 
Forschung, Lehre, "Offentlichkeitsarbeit und interne Revision sowie eine Stabsstelle f"ur eventuelle Sonderaufgaben. 
Gr"unde daf"ur, da"s das Controlling (neben anderen) als Stabsstelle im Vorstandsbereich eingerichtet wurde, werden im 
folgenden Abschnitt (\ref{Position der Controlling-Instanz und Controller-Profil}) 
aufgef"uhrt. 
  

\subsection{Position der Controlling-Instanz und Controller-Profil}
\label{Position der Controlling-Instanz und Controller-Profil} 

Die institutionelle Eingliederung der Controlling-Instanz wird sehr stark durch die funktionalen Anforderungen an das 
Controlling bestimmt. In dem Paper "`Konzept f"ur ein Hochschulcontrolling an der TUHH'' (siehe Anhang \ref{Controlling-Konzept der TUHH}) wird unter 
Punkt 3.3. (Organisatorische Stellung und Controlling-Verhalten) zu diesem Aspekt Stellung genommen. 

Eine Verkn"upfung der Controlling-Instanz mit dem Finanzwesen resultiert aus der rechnungswesenorientierten 
Informationsfunktion des Controlling. Es wurde jedoch f"ur die TUHH ein f"uhrungssystemorientiertes Controlling-Konzept 
gew"ahlt, dessen Funktionen weit "uber die rechnungswesenorientierten Aufgaben hinausgehen, so da"s eine Abh"angigkeit 
vom Finanzbereich (d.h. vom Haushaltsreferat) den Controlling-Prozessen nicht f"orderlich w"are. 

Die Wahl der Organisationsform hat auf die Arbeitsprozesse des Controlling unterschiedliche Auswirkungen. Die hierzu 
vorgenommene Gegen"uberstellung der Linien- und Stabsstelle wird hier tabellarisch wiedergegeben (s. Abb. \ref{FIG18})

%	HIER MUSS DIE GRAFIK TUHH_Stab_Linie.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{htbp}{.85}{-90}{70 200 380 800}{TUStabLi.eps}{Vor- und Nachteile von Linien- und Stabsstellen}{FIG18}


Die Auswertung der Vor- und Nachteile der Linien- und Stabsstelle hatte zum Ergebnis, da"s eine Controlling-Stabsstelle 
an der TU Harburg eingerichtet wurde, die im Vorstandsbereich angesiedelt wurde. Diese Wahl wurde aus den folgenden 
Gr"unden getroffen:
\begin{itemize}
\item  Der Leitende Verwaltungsbeamte nimmt als Beauftragter f"ur den Haushalt eine gesch"aftsf"uhrende Funktion an 
	der TUHH wahr.
\item  Der Leitende Verwaltungsbeamte "ubernimmt an der TUHH die Koordination zwischen den Serviceeinheiten. Aufgrund 
	dieser Funktion ist zu erwarten, da"s eine schlechte Versorgung des Stabes mit Informationen nicht auftreten wird.
\end{itemize}

Das Konzept sieht keinerlei Weisungsrecht f"ur die Controlling-Instanz vor, jedoch wird davon ausgegangen, da"s es 
eine Informationsbringschuld der Fachbereiche gegen"uber dem Controller gibt. 

Die Person des Controller sollte ein hohes Ma"s an Kommunikationsf"ahigkeit und "Uberzeugungskraft aufweisen, um in ihrer 
Funktion der F"uhrungsunterst"utzung andere zum Handeln zu bewegen. Der Controller sollte dabei die F"ahigkeit besitzen, 
sich in die Situation der Entscheidungstr"ager einf"uhlen und sie rational beraten zu k"onnen.


\subsection{Das Controlling-Konzept der TU Hamburg-Harburg}
\label{Das Controlling-Konzept der TU Hamburg-Harburg} 

Als vorbereitende Ma"snahme zur Einf"uhrung von Controlling wurde 1997 an der Technischen Universit"at Hamburg-Harburg 
die Arbeitsgruppe "`Controlling'' gegr"undet, die eine konzeptuelle Vorbereitung des Controlling f"ur die Hochschule 
zur Aufgabe hatte. Das aus der Arbeit dieses Gruppe resultierende Konzept ist im Anhang \ref{Controlling-Konzept der TUHH} beigef"ugt. 

Um eine reibungslose und zielgerichtete Einf"uhrung von Controlling sicherzustellen, wird auf alle Belange einer 
ausgereiften Konzeption eingegangen. In den folgenden Abschnitten werden die Grundgedanken sowie die erfolgten bzw. 
geplanten Umsetzungsma"snahmen in Bezug auf die konzeptuelle Ausgestaltung des Controlling (siehe diesen Abschnitt), 
die Aufgaben und Instrumente des Controlling (siehe Abschnitt \ref{Aufgaben der Controlling-Instanz}), das Berichtswesen 
(siehe Abschnitt \ref{Berichtswesen TUHH}), die Organisationsstruktur der Hochschule (siehe Abschnitt 
\ref{Organisationsstruktur der TU Hamburg-Harburg}) und die organisatorischen Eingliederung der Controlling-Instanz 
(siehe Abschnitt \ref{Organisationsstruktur der TU Hamburg-Harburg}) dargestellt.
  

\subsection*{Controlling-Konzeption}

An der TU Hamburg-Harburg wurde eine Controlling-Instanz auf der Grundlage des f"uhrungssystemorientierten Ansatzes 
eingerichtet. Der Controlling-Konzept wurde eine neue Philosophie zugrunde gelegt, die sowohl von der Universit"atsleitung 
als auch von den Leistungserstellern verstanden, erlernt und umgesetzt werden mu"s. Die Philosophie beinhaltet:
\begin{enumerate} 
\item ["`1.] Controlling beginnt beim Kunden
\item [2.]  Controlling mu"s in den K"opfen der Mitarbeiter stattfinden.
\item [3.]  Starte sofort und verbessere laufend --- vor allem die Prozesse.
\item [4.]  Steuerungsgr"o"sen mu"s jeder verstehen.
\item [5.]  Einfachheit mu"s selbstverst"andlich sein.
\item [6.]  Nicht nur die F"uhrung, jeder mu"s informiert sein.
\item [7.]  Controller m"ussen Abteilungsgrenzen "uberwinden.
\item [8.]  Controlling darf nicht am Werkstor enden.
\item [9.]  Controlling mu"s der Strategie des Unternehmens dienen.
\item [10.]  Mehr Flexibilit"at durch k"urzere Planungszyklen erstreben.''
\end{enumerate} 
(Vgl. Anhang \ref{Controlling-Konzept der TUHH}, Abschnitt 3.1.) 

Die Controlling-Institution wird im Sinne eines Controllership verstanden, welche die abgeleiteten und gegen"uber 
den Controlling-Aufgaben des Managements abgegrenzten Funktionen des Controlling wahrnimmt. Das Controlling-Konzept 
der Hochschule definiert die f"ur das Controlling relevanten Prozesse und Verantwortlichkeiten wie nachfolgend 
beschrieben (vgl. auch Abb. \ref{FIG15}). 

{\it Politische Zielvorgaben} werden mittels Kontrakt zwischen der Beh"orde f"ur Wissenschaft und Forschung (BWF) und 
der Technischen Hochschule Hamburg-Harburg in der Leistungsvereinbarung (siehe Anhang \ref{LVB}) festgeschrieben. Damit werden 
die politischen Ziele zu {\it Universit"atszielen}, f"ur deren Erreichung die Universit"atsleitung und deren Organe 
verantwortlich zeichnet. 

Controlling im eigentlichen Sinne findet auf der Managerebene statt, die Erarbeitung von Zieldefinitionen, Visionen 
und Leitbildern ist origin"are Aufgabe der Universit"atsleitung. In der Phase der {\it strategischen Planung} werden Ziele 
f"ur einen l"angeren Zeitraum (5-10 Jahre) festgelegt. Die Bereitstellung der zur Planung ben"otigten Informationen ist 
Teil des {\it strategischen Aufgabenbereichs} der Controlling-Institution. 

Allj"ahrlich mu"s die strategische Planung in den {\it operativen Planungsproze"s} einflie"sen und von den 
Leistungserstellern in konkrete Leistungsprogramme umgesetzt werden. Die Versorgung der Leistungsersteller mit den 
dazu notwendigen Informationen geh"ort zu den {\it operativen Aufgaben} der Controlling-Instanz. F"ur die Erreichung der von 
ihnen festgelegten Soll-Werte sind die Leistungserstellungsbereiche selbst verantwortlich, so da"s an dieser Stelle sogar 
in den einzelnen Hochschulbereichen der Leistungserstellung Controlling in Form der stetigen R"uckkopplung einsetzen mu"s. 

Die Controllership-Institution "ubernimmt ausschlie"slich entscheidungsvorbereitende T"atigkeiten, also eine aus der 
F"uhrungsaufgabe abgeleitete Funktion sowohl f"ur die Universit"atsleitung als auch f"ur die Ebene der Leistungserstellung. 
Sie sieht ihre Aufgabe darin, auf allen F"uhrungsebenen der Hochschule als Dienstleister und Berater in strategischen und 
operativen Controllingfragen sowie zwischen den einzelnen Entscheidungs- und F"uhrungsebenen als Informationsfilter und 
-Aggregator sowie als Kommunikationsmedium und Koordinator zu fungieren. 

%	HIER MUSS DIE GRAFIK TUHH_Modellskizze2.ppt EINGEF�GT WERDEN!!!!!

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{t}{.85}{-90}{70 180 550 800}{TUHHSkiz.eps}{Modellskizze der TUHH}{FIG15}

Die Grafik \ref{FIG15} stellt schematisch die verschiedenen Ebenen und Instanzen dar, zwischen denen Kommunikation stattfindet. 
Der "uberwiegende Teil des Informationsaustausches wird durch die Weitergabe von standardisierten Berichten abgedeckt, 
welche die gesammelten Daten in aggregierter Form wiedergeben. Die unterschiedlichen Instanzen legen entsprechend ihrer 
Aufgaben vorgegebene Schwerpunkte auf den Aussagegehalt der Auswertungen. Das Berichtswesen mu"s somit allen Anspr"uchen 
der geforderten Datenaufbereitung gerecht werden und erreicht darum schnell gr"o"sere Dimensionen.
  

\subsection{Aufgaben der Controlling-Instanz}
\label{Aufgaben der Controlling-Instanz} 

\begin{description}
\item [Informationsversorgung] ~ \\
	Die Informationsversorgung stellt die umfangreichste und wichtigste aller Controlling-Auf\-gaben dar. Man versteht 
	darunter das Sammeln, Erfassen, Aufbereiten und Verdichten von Informationen f"ur die jeweiligen 
	Entscheidungsebenen. Die Daten aus der Kosten-Leistungs-Rechnung, der Investitionsrechnung, dem Kennzahlensystem, 
	den Systemen der Budgetvergabe usw. werden so aufbereitet, da"s sie die zur Planung, Steuerung und Kontrolle auf 
	den verschiedenen Entscheidungs- und F"uhrungsebenen ben"otigten Informationen liefern. 

	Die Aufgabe der Informationsversorgung beinhaltet au"serdem den Aufbau eines ad"aquaten Berichtswesens, das die 
	ben"otigten Informationen in eine verwendungsgerechte Form bringt. Somit mu"s das Controlling die Koordination 
	zwischen Informationsbedarf, Informationserzeugung und Informationsbereitstellung "ubernehmen und erreichen 
	(siehe Abschnitt \ref{Berichtswesen TUHH})
\item [Betreuung, Koordination des Planungs- und Kontrollsystems] ~ \\
	Neben der Bereitstellung der Informationen ist sicherzustellen, da"s diese auch ihre zweckentsprechende Verwendung 
	finden. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, da"s eine Koordination zwischen (strategischer und operativer) 
	Planung, Kontrolle und Informationssystem stattfindet. Die Controlling-Instanz bestimmt die Ausgestaltung des 
	Planungs-, des Kontroll- und des Informationssystems ma"sgeblich, d.h. die Festlegung von Planungszeitr"aumen, 
	Planungsverfahren und Abweichungsanalysen sowie die Abstimmung der zur Anwendung gelangenden Kontrollverfahren 
	und -Instrumente geh"oren hier dazu. Des weiteren mu"s die Controlling-Instanz an den Planungs- und 
	Kontrollprozessen unmittelbar beteiligt werden, um eine laufende Koordination erm"oglichen zu k"onnen. Es sei an 
	dieser Stelle noch einmal betont, da"s die Controlling-Instanz nicht selbst planerisch t"atig wird.
\item [Koordinationsfunktion] ~ \\
	Die wachsende Komplexit"at der Prozesse an der Hochschule f"uhrt dar"uber hinaus zu einem erh"ohten 
	Koordinationsbedarf. Das F"uhrungssystem umfa"st neben Planung, Kontrolle und Informationssystem weitere 
	Teilsysteme wie Organisation und Personalf"uhrung (vgl. Abschnitt \ref{Controlling als Koordinationsfunktion}). 
	Die Beziehungen zu und zwischen diesen Teilsystemen bed"urfen der Koordination, die ebenfalls Aufgabe der 
	Controlling-Instanz ist.
\item [Beratungs- und Servicefunktion] ~ \\
	Die Controlling-Instanz bereitet f"ur die jeweilige F"uhrungsebene die Daten auf, die die einzelnen 
	Fachabteilungen, wie z.B. die Planungsabteilung oder die Kostenrechnungs- (bzw. Haushalts-) Abteilung, liefern. 
	Somit tr"agt die Controlling-Instanz die Verantwortung f"ur eine qualifizierte Entscheidungsvorbereitung und ist 
	deshalb indirekt verantwortlich f"ur die Qualit"at der Entscheidungen der F"uhrungsebenen. Aus diesem Grund 
	ben"otigt der Controller nicht nur reines Verfahrenswissen, sondern mu"s dar"uber hinaus f"ahig sein, den 
	gesamtheitlichen (unternehmerischen) Aspekt dieser Entscheidungen zu erfassen und bei seiner Arbeit zu 
	ber"ucksichtigen.
\end{description}
  

\subsection{Berichtswesen}
\label{Berichtswesen TUHH} 

Das derzeitige Berichtswesen der Technischen Universit"at Hamburg-Harburg beschr"ankt sich auf die Produktinformation, 
das Benchmarking und den Jahresbericht. 

Die Produktinformation (siehe Anhang \ref{Produktinformation}) wird allj"ahrlich f"ur die Beh"orde f"ur Wissenschaft und Forschung (BWF) und die 
Finanzbeh"orde angefertigt und dient als Grundlage f"ur den Haushaltsplan des Folgejahres. Sie beinhaltet detaillierte 
Informationen hinsichtlich der Haushaltsdaten, Stellendaten, Studierendenstatistik sowie kosten- und leistungsbezogene 
Daten der Lehre und der Forschung. Die meisten Informationen k"onnen bei den entsprechenden Verwaltungabteilungen 
abgefragt werden. Daten der Forschung und Lehre werden am Ende eines Jahres mittels eines Fragebogens (siehe Anhang \ref{Professorenfragebogen}) 
direkt von den Professoren erhoben. 

Speziell f"ur derartig umfangreiche Auswertungen ist eine automatische Aggregation der Daten aller Hochschulbereiche 
von besonderem Nutzen. Hierzu mu"s es dem Controller m"oglich sein, alle notwendigen Informationen unter Ber"ucksichtigung 
von Zugriffsrechten direkt aus den Informationssystemen der verschiedenen Hochschulbereiche in sein System einzulesen, 
um sie aggregiert in die Berichte einflie"sen zu lassen. 

Zur Zeit wird die Ausgestaltung eines internen Berichtswesens f"ur das Controlling vorgenommen, das "uber die genannten 
Auswertungen hinausgeht. So wird eine umfassende operative Analyse in Betracht gezogen, in der zweimal im Jahr f"ur alle 
controlling-relevanten Daten der gesamten Hochschule das Vorjahr, das Ist und das Soll einander gegen"ubergestellt werden. 
Daneben wird ein zielorientiertes Berichtswesen der wissenschaftlichen Arbeitsbereiche erarbeitet, in dem mit j"ahrlicher 
Periodizit"at die quantitativen Kosten- und Leistungswerte der Arbeitsbereiche in Soll und Ist sowie der prozentualen 
Abweichung aufbereitet werden. Weiterhin ist ein Soll-Ist-vergleichender Bericht der Lehrkosten und -leistungen aggregiert 
"uber die einzelnen Dekanate denkbar. Abschlie"send sind viertelj"ahrliche Berichte "uber Ertr"age, Kosten und 
Investitionen der gesamten TUHH durch das Haushaltsreferat sowie eine halbj"ahrlich fortgeschriebene Analyse der 
Entwicklung der TUHH vorgesehen.

F"ur diese einzuf"uhrenden Berichte gilt es, die Prozesse der Datenerfassung, -aggregation und -aufbereitung zu 
koordinieren sowie bestimmten Verantwortungstr"agern zuzuordnen. Au"serdem m"ussen gewisse Richtlinien f"ur die 
Datenerfassung bereitgestellt werden, anhand derer geregelt wird, welche Daten zum Erhebungszeitpunkt relevant sind in 
dem Sinne, da"s sie bestimmte Merkmale aufweisen, so da"s die Vergleichbarkeit der Informationen sichergestellt ist. 

Die Problematik des Hochschulcontrolling ist es, neben den quantitativen Informationen Zugang zu den weitaus schwieriger 
zu erhebenden, jedoch nicht minder interessanten qualitativen Informationen zu bekommen. Zu dieser Informationskategorie 
z"ahlen die qualitative Evaluierung der Forschung und Lehre sowie der Verwaltungsdienstleistungen. Es wird in Betracht 
gezogen, an der TUHH eine Evaluierung der Lehre durch die Studenten nach dem Modell der WHU (vgl. Abschnitt 
\ref{Informationssysteme}) einzuf"uhren. Au"serdem ist die Einrichtung einer Alumni-Organisation vorgesehen, so da"s 
eine Evaluierung der Lehre durch die Absolventen m"oglich wird sowie Informationen zum Werdegang der TU-Absolventen 
bereitgestellt werden k"onnen. 

Grunds"atzlich ist zu bedenken, da"s beim direkten Vergleich der Kennzahlen verschiedener Hochschulen Vorsicht walten 
mu"s. So sind die Kennzahlen von Hochschulen unterschiedlichen Typs nicht vergleichbar. F"ur eine Hochschule wie die 
TUHH, zu deren Gr"undungsprinzipien die Forschungspriorit"at z"ahlt, ist eine Minderauslastung der Studienpl"atze 
tolerierbar, w"ahrend dies beispielsweise f"ur eine Fachhochschule, die so gut wie keinen Beitrag zur Forschung leistet, 
inakzeptabel w"are. Universit"aten verschreiben sich der Forschung und der Lehre gleicherma"sen. 

Um einen hochschul"ubergreifenden Vergleich zu erm"oglichen, der Schlu"sfolgerungen f"ur Verbesserungen zul"a"st 
(Benchmarking), ist das Hochschulcontrolling bem"uht, eine Vergleichsebene zu anderen Hochschulen zu schaffen. Im Hinblick 
auf einen zuk"unftigen direkten Austausch der Daten "uber ein geeignetes Kommunikationsmedium wird durch die 
grunds"atzliche Einigung auf eine Informationsbasis bereits ein Grundstein gelegt.
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