\chapter{Instrumente des Controlling}
\label{Gloss Instrumente des Controlling}

\begin{description}
\item [ABC-Analyse] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Technik zum Erkennen von gesch"aftspolitischen (operativen, taktischen oder strategischen) Ma"snahmeschwerpunkten 
	durch Ordnung und Aufteilung von mengen- und wertm"a"sigen Merkmalen von Sachgesamtheiten in Kategorien 
	(A-Kategorie: hoher Wert-, geringer Mengenanteil, B-Kategorie: mittlerer Wert- und Mengenanteil, C-Kategorie: 
	geringer Wert- und hoher Mengenanteil). Ziel der ABC-Analyse ist es, die Ressourcen des Unternehmens auf jene 
	Sachverhalte zu konzentrieren, deren L"osung den h"ochsten Erfolg verspricht. Beispiel: Sortimentsbereinigung 
	unter Einsatz der ABC-Analyse.
\item [Abweichungsanalysen] \footnote{ProVi, Controlling - Leitfaden f"ur die Hamburger Verwaltung} \newline
	sind Untersuchungen "uber die Ursachen, die einer Abweichung zugrunde liegen. Kenntnisse "uber Abweichungsursachen 
	sind Voraussetzung.
\item [Benchmarking] \footnote{ProVi, Controlling - Leitfaden f"ur die Hamburger Verwaltung} \newline
	ist der Proze"s des Vergleichens und Messens der eigenen Produkte und Prozesse mit den besten ''Wettbewerbern''. 
	Ziel ist es, aus dem Vergleich mit den Besten zu lernen und die Leistungsf"ahigkeit des eigenen Bereichs zu 
	steigern, um selbst die Spitzenposition zu erreichen. ($\to$Vergleichskennzahlen)
\item [Break-Even-Analyse] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Ermittlung desjenigen Gesamtumsatzes eines Betriebes, dessen Unterschreitung zu Verlusten, dessen "Uberschreitung 
	zu Gewinnen f"uhrt (Deckungsumsatz). Im Break-Even-Punkt ist die Summe aus fixen Kosten und variablen Kosten 
	gleich dem Gesamterl"os.
\item [Deckungsbeitrag] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	 Bezeichnung f"ur die (...) ermittelten Bruttogewinne, 1. (...), 2. "Uberschu"s der Einzelerl"ose "uber die 
	Einzelkosten einer Bezugsgr"o"se: D. gibt an, wieviel das Bezugsobjekt unter den jeweiligen Bedingungen zur 
	Deckung der Gemeinkosten und zum Totalerfolg beitr"agt. Nur wenn die Zurechnung der Erl"ose und der Kosten 
	nach dem Identit"atsprinzip erfolgen, zeigt der D. die entscheidungsrelevanten Erfolgs"anderungen unter den 
	gegebenen Bedingungen oder Erwartungen auf. (...)
\item [Deckungsgrad] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Kostenrechnerische Kennzahl: Kennzeichnet den Grad der Deckung eines bestimmten Kostenvolumens durch Erl"ose. 
	(1) Quotient aus Erl"osen und $\to$Vollkosten eines bestimmten Produkts; (2) Quotient aus dem $\to$Deckungsbeitrag 
	eines bestimmten Produkts und dessen Nettoerl"os.
\item [Feedback-/Feedforward-Analyse] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Auch: Feedback-/Feedforward-Kontrolle \newline
	R"uckw"arts- (d.h. vergangenheits-) orientierte bzw., vorw"arts- (d.h. zukunfts-) orientierte Ausrichtung der 
	Analyse- und Kontrollfunktionen des Controlling. \newline
	{\it Feedback-Ausrichtung des operativen Controlling}: Das operative Controlling ermittelt den Erfolgsengpa"s 
	durch Soll-Ist-Vergleich (Feedback-Analyse, Ex-post-Kontrolle). Gewinnsteuerung basiert vornehmlich auf 
	Erkenntnissen abgerechneter (vergangener) Perioden. Neuerlich werden allerdings auch im operativen Controlling, 
	z.B. durch das Verfahren des ''rollierenden Forecast'', Feedforward-Betrachtungen angestellt. \newline
	{\it Feedforward-Ausrichtung des strategischen Controlling}: Im Rahmen des strategischen Controlling werden die 
	absehbaren Wirkungen alternativer Strategien auf eine prognostizierte Entwicklung, z.B. die extrapolierte 
	Mittelfristplanung, untersucht (Feedforward-Analyse, Ex-ante-Kontrolle). Gesch"aftspolitische Konzepte mit 
	geringen Erfolgsbeitr"agen werden erkannt, bevor finanzielle Ressourcen (Kapital, Personal) eingesetzt werden. 
	Die Feedback-Betrachtung des operativen Controlling korrigiert bereits eingetretene Fehlentwicklungen, das 
	Feedforward-Denken des strategischen Controlling vermeidet diese a priori. 
\item [Gemeinkostennutzenanalyse] \footnote{Homburg 1997, Hochschul-Controlling} \newline
	Die Gemeinkostennutzenanalyse wird mit dem Ziel eingesetzt, die Gemeinkosten zu senken. Zun"achst werden alle 
	kostenverursachenden Leistungen bewertet und dann mit Einsparungsvorschl"agen versehen. Parallel pr"uft man die 
	Notwendigkeit der kostenverursachenden T"atigkeiten. Vorteile dieser Analyse sind neben der direkten 
	Kosteneinsparung die Steigerung des Kosten-Nutzen-Bewu"stseins und das Erarbeiten einer Datenbasis f"ur 
	Reorganisationsvorhaben.
\item [Gesamtkostenverfahren (GKV)] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Verfahren zur Ermittlung des Betriebsergebnisses im Rahmen einer kurzfristigen Erfolgsrechnung, bei dem den 
	Gesamtleistungen des Betriebes die Gesamtkosten, gegliedert nach Kostenarten, gegen"ubergestellt werden. Somit 
	lautet die Grundgleichung: \newline
	\begin{center} 
	Betriebserfolg = Nettoerl"ose + Bestandserh"ohung an Halb- und Fertigerzeugnissen - Bestandsminderung an 
	Halb- und Fertigerzeugnissen - Gesamtkosten der Periode  
	\end{center}
	Das GKV l"a"st keine Aussage dar"uber zu, in welchem Ma"se einzelne Produkte oder Produktgruppen zum 
	Betriebsergebnis beigetragen haben, da die Gesamtkosten nur nach Kostenarten aufgeteilt werden. F"ur eine 
	Beurteilung der Gewinntr"achtigkeit einzelner Produkte oder Produktgruppen w"are eine kostentr"agerbezogene 
	Kostengliederung vonn"oten. Das GKV mit seiner kostenartenbezogenen Kostenaufteilung bietet lediglich die 
	Ermittlung des Betriebserfolges, und zwar pauschal. Deshalb ist das GKV nur geeignet f"ur Einproduktunternehmen 
	oder solche mit einfacher Sortenfertigung. In allen anderen F"allen sollte man zum Umsatzkostenverfahren greifen.
\item [Kennzahlen] \footnote{ProVi, Controlling - Leitfaden f"ur die Hamburger Verwaltung} \newline
	sind Ma"sstabswerte zur Messung der Zielerreichung. Die Beschreibung von Produkten und Leistungen durch Kennzahlen 
	dient der objektiven Messung der Ergebnisse des Verwaltungshandelns. Bei der Bestimmung von Kennzahlen ist auf 
	die $\to$Steuerungsrelevanz f"ur den jeweiligen Adressaten zu achten. \newline
	Kennzahlen sind nicht nur ein geeignetes Instrument, um "uber $\to$Soll-Ist-Vergleiche Planabweichungen und damit 
	Steuerungsbedarfe zu identifizieren. Durch Zeitvergleiche und Querschnittsvergleiche ($\to$Benchmarking) l"a"st 
	sich auch die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung abbilden. \newline
	Die Operationalisierung von Zielen durch geeignete Kennzahlen ist eine wesentliche Aufgabe des Controlling.
\item [Kennzahlen] \footnote{Homburg 1997, Hochschul-Controlling} \newline
	Kennzahlen dienen der Erkenntnisgewinnung ''uber einen abgegrenzten Gegenstandsbereich. Ihr Informationsinhalt 
	ist geb"undelt, um "uber die komplexe Realit"at pr"agnant zu informieren. Kennzahlen werden in der Praxis als ein 
	wesentliches Controlling-Instrument betrachtet. Sie dienen der Erleichterung der Zielsetzung und Planung 
	unternehmerischer Aktivit"aten, der besseren Abw"agung von Chancen und Risiken, der systematischen Kontrolle 
	von Kosten und Leistungen, Entwicklungen, Ergebnissen und der Erarbeitung von Grundlagen f"ur unternehmerische 
	Strategien. Zugleich liefern sie das R"ustzeug f"ur st"andige Schwachstellenanalysen und Soll-Ist-Vergleiche. 
	Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sollen "uber die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens pointiert 
	Auskunft geben und dar"uber hinaus Schwachstellen und Fehlentwicklungen im Unternehmen aufzeigen. Sie haben im 
	strategischen und operationalen Controlling die Aufgabe von Warnsignalen. Um den Mangel der beschr"ankten 
	Aussagekraft isolierter Kennzahlen zu beheben, wurden hierarchische Kennzahlensysteme in Form einer Pyramide 
	entwickelt. Teilkennzahlen werden so immer st"arker verdichtet. \newline
	Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind wichtige Informationsinstrumente f"ur die Planung, Steuerung und Kontrolle 
	durch die Unternehmensf"uhrung und in dieser Funktion f"ur das Controlling bedeutsam. Es verwendet beispielsweise 
	Kennzahlen in der Planung als Analyseinstrument oder bei der Kontrolle als Hilfsmittel f"ur Soll-Ist-Vergleiche. 
	\newline
	Auch im Bereich der Hochschulen k"onnen Kennzahlen "uber Erfolg und Qualit"at der Lehre, "uber die Situation der 
	Forschung sowie "uber den Zustand der Verwaltung Kenntnisse vermitteln, wobei allerdings die Aussagekraft 
	besonders im Bereich Forschung und Lehre stets einzusch"atzen sind.
\item [Kostenarten] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Nach der Art der ver- bzw. gebrauchten G"uter oder Dienstleistungen gebildete Teilmengen der Gesamtkosten. Die 
	fundamentalsten Kosteng"uterarten sind Werkstoffe, Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Kapital, von Externen zur 
	Verf"ugung gestellte Dienstleistungen und Rechte. Zu unterscheiden: (1) prim"are Kostenarten (origin"are K.): 
	die Kosteng"uter werden von Unternehmensexternen bezogen; in der Kostenartenrechnung erfa"st; (2) sekund"are 
	Kostenarten (abgeleitete K.): die Kosteng"uter werden als innerbetriebliche Leistungen selbst erstellt; in der 
	Kostenstellenrechnung erfa"st.
\item [Moderationstechnik] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Die L"osung komplexer Probleme kann mit Hilfe der M. als Planungsmethode erreicht werden. Hierzu ist es notwendig, 
	ein Planungsteam zusammenzustellen, das in Teamarbeit unter Anwendung verschiedener Kreativit"atstechniken und 
	Ablaufvorschriften gemeinsam L"osungen erarbeitet. Die M. ist neben Besprechungstechniken "uberall einsetzbar, 
	wenn verschiedene Fachmeinungen zur L"osung eines komplexen Problems erforderlich sind.
	\begin{enumerate}
	\item [-]  Latente Potentiale in Mitarbeitern werden sichtbar gemacht, eine Kreativit"atssch"opfung und ihre 
		Steuerung f"ur Innovationen wird m"oglich.
	\item [-]  Der Einstieg in eine hierarchiefreie Kommunikation wird vorbereitet, die Zielvereinbarung f"ur das 
		Unternehmensleitbild baut die Br"ucke zum ''offenen F"uhrungsstil''.
	\item [-]  Komplexe Problemkreise lassen sich in l"osungsf"ahige Problemfelder aufteilen.
	\item [-]  Eine strategische Unternehmensplanung mit Prognosen, Engpa"sanalysen, Potential-, Portfolioanalysen, 
		strategische Bilanz lassen sich erfolgswirksam realisieren.
	\item [-]  Die Filterfunktion einzelner F"uhrungsebenen l"a"st sich ausschalten.
	\item [-]  Workshops und Moderationstechnik f"ordern den "Ubergang vom Wirkungsketten- zum Wirkungsnetzdenken, 
		wenn Kleingruppen aus mehreren Funktionsbereichen Engpa"sprobleml"osungen erarbeiten.
	\item [-]  Die Arbeitsergebnisse von Konferenzen und Qualit"atszirkeln in kaufm"annischen und technischen 
		Kostenstellenbereichen werden aussagekr"aftiger.
	\end{enumerate}
\item [PIMS] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Profit Impact of Market Strategie, Bezeichnet ein empirisches Forschungsvorhaben, welches 1960 von General 
	Electric initiiert wurde. Ziel war die Entwicklung eines Modells, dessen Parameter Aussagen "uber den Zusammenhang 
	von Unternehmensstrategien und der H"ohe des operativen Erfolges, gemessen in RoI, erm"oglichen sollen. \newline
	Das PIMS-Projekt wird aufgrund einer breiten Akzeptanz in der Wirtschaft in Form einer gemeinn"utzigen Stiftung 
	durch das SPI (Strategie Planning Institut mit Sitz in Cambridge, Mass./USA) heute fortgef"uhrt. Ca. 250 Firmen 
	mit "uber 2.000 Gesch"aftsfeldern beteiligen sich an der Enquete. Es werden ca. 200 strategisch relevante Daten 
	wie z.Bsp. Umfeld des T"atigkeitsbereiches, Wettbewerbsposition, Marketingma"snahmen und -ausgaben, 
	F+E-Aktivit"aten, Finanzen usw. abgefragt. Hauptanliegen von PIMS ist das Erkennen empirisch nachweisbarer, 
	branchen"ubergreifender strategischer Erfolgsfaktoren oder Kombinationen solcher Erfolgsfaktoren im Hinblick auf 
	deren Wirkung auf den operativen Erfolg (gemessen in RoI) der Unternehmen. So wird z.B. aufgezeigt, ob ein hoher 
	relativer Marktanteil kombiniert mit hoher Produktqualit"at zu hohem RoI f"uhrt, oder ob eine hohe vertikale 
	Integration in Verbindung mit hohem relativem Marktanteil den RoI verbessert, bei niedrigem relativem Marktanteil 
	eine hohe vertikale Integration hingegen sch"adlich ist. \newline
	Alle denkbaren Erfolgskombinationen werden durch PIMS-Studien erfa"st und auf ihre Korrelation zum RoI untersucht. 
	\newline
	Durch die PIMS-Enquete wurde erstmals die "uberragende strategische Bedeutung der Erfolgsfaktoren ''Relativer 
	Marktanteil'' und ''Marktwachstum'' erkannt und empirisch nachgewiesen. Dies f"uhrte in der Folge zur Entwicklung 
	der Portfolio-Technik durch die Boston Consulting Group. \newline
	Als grunds"atzliches Resultat der PIMS-Untersuchung ist festzuhalten, da"s
	\begin{itemize}
	\item [-]  immer nur wenige, eindeutig strategische Determinanten die Unternehmenserfolge bestimmen (nach 
		Coenenberg sch"alen sich 19 f"ur die H"ohe des RoI signifikante Determinanten heraus)
	\item [-]  die Kombination der Determinanten eine entscheidende Rolle bei der Korrelation mit dem RoI spielt.
	\end{itemize}
	Das SPI hat das PIMS-Modell heute zu einem umfassenden Informationssystem entwickelt. Die Mitgliedsfirmen k"onnen 
	Prognosen f"ur ihre strategischen Gesch"aftsfelder anfordern.
\item [Portfolioanalyse] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung, Dienstleistungscontrolling 3} \newline
	Als Instrument zur strategischen Beurteilung einzelner Teilbereiche im Dienstleistungsunternehmen. Dieses 
	Instrument setzt eine hohe Flexibilit"at und Autonomie der Wahl anzubietender Produkte voraus, die in vielen 
	Dienstleistungsunternehmen gegeben ist.
\item [Portfolioanalyse] \footnote{ProVi, Controlling - Leitfaden f"ur die Hamburger Verwaltung} \newline
	ist ein Instrument des strategischen Controlling. Durch die Kombination zweier Kriterien entsteht eine 
	4-Felder-Matrix, aus der angeleitet werden kann, welche Aufgaben zuk"unftig eingeschr"ankt, forciert und/oder 
	ausgeweitet werden sollen. In der gebr"auchlichen, privatwirtschaftlichen Variante werden zum einen das 
	Marktpotential (Entwicklung der Nachfrage) und zum anderen das Unternehmenspotential (Wettbewerbsstellung) auf 
	den Achsen der Matrix abgetragen. F"ur die Aufgabenplanung der Verwaltung sind diese Kiterien in der Regel 
	anzupassen - z.B. langfristiger Bedarf an einer bislang "offentlichen Aufgabe und k"unftige Notwendigkeit einer 
	"offentlichen Leistungserstellung.
\item [Portfolio-Technik] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	1. {\it Begriff/Bedeutung}: Von amerikanischen Unternehmensberatern (Boston Consulting Group u.a.) entwickeltes 
	qualitatives Planungsverfahren zur Unterst"utzung der strategischen Planung. \newline
	Die P.-T. hat im Rahmen der Strategieerarbeitung weite Verbreitung erfahren. Ausgehend von der Erkenntnis, da"s 
	die Renditen sowohl in einzelnen Branchen als auch in unterschiedlichen Gesch"aftsfeldern und in verschiedenen 
	Produktkategorien unterschiedlich sind, ist die Unternehmensleitung gezwungen, diese unterschiedlichen 
	Renditegr"o"sen derart auszubalancieren, da"s ein ausgeglichenes Portfolio der Aktivit"aten vor dem Hintergrund 
	der langfristigen Unternehmenssicherung und der finanziellen Stabilit"at entsteht. \newline
	2. {\it Verfahren}: Grundlage der P.-T. bildet eine Analyse der Chancen und Risiken, die sich zuk"unftig f"ur 
	die gesamte Branche auf den jeweils betrachteten Markt ergeben (Marktattraktivit"at). Vor diesem Hintergrund 
	erfolgt eine Bewertung der St"arken und Schw"achen des eigenen Unternehmens (Wettbewerbsposition, gemessen z.B. 
	an der Entwicklung des eigenen Marktanteils). Die so ermittelten Einflu"sfaktoren f"ur die Markt- und 
	Unternehmensentwicklung werden jeweils zu einer Hauptdeterminanten f"ur die Marktebene (z.B. Marktwachstum) sowie 
	zu einer Hauptdeterminanten f"ur die Unternehmensebene (z.B. eigener Marktanteil) verdichtet und in einem 
	geschlossenen Koordinatensystem gegen"ubergestellt . In diesem System wird das eigene Unternehmen und die 
	Konkurrenz hinsichtlich der Determinanten dargestellt (positioniert). \newline
	3. {\it Auspr"agungen}:   Das Portfolio-Konzept kommt in folgenden unterschiedlichen Auspr"agungen vor:
	\begin{itemize}
	\item [-]  Branchenattrktivit"ats-Gesch"aftsfeldst"arken-Portfolio (McKinsey-Matrix bzw. Portfolio-Matrix)
	\item [-]  Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Boston-Matrix bzw. Produkt-Matrix) 
	\item [-]  Wettbewerbsst"arken-Lebenszyklus-Portfolio (Lebenszyklus-Portfolio)
	\item [-]  Gesch"aftsfeld-Ressourcen-Portfolio
	\end{itemize}
	In der betrieblichen Praxis hat es sich bew"ahrt, die unterschiedlichen Portfolio-Modelle f"ur differenzierte 
	Entscheidungssituationen anzuwenden. Dabei liefern diese verschiedenen Modelle unterschiedliche Ansatzpunkte f"ur 
	Normstrategien. \newline
	4. {\it Interpretation}: (a) Der Vorteil der P.-T. liegt in der umfassenden Bewertung des jeweiligen Marktes und 
	der eigenen Position. In verh"altnism"a"sig einfacher Weise werden komplexe Zusammenh"ange quantifiziert. Positiv 
	ist ferner die Abbildung der Marktdynamik; die einzelnen Felder im Portfolio repr"asentieren jeweils bestimmte 
	Abschnitte im Lebenszyklus eines Produktes oder Marktes. \newline
	(b) Wesentlich bei der Interpretation eines Portfolios ist, da"s eine zielkonforme Verteilung der einzelnen 
	Gesch"aftsfelder gegeben ist. Zus"atzlich kommen Konkurrenz- und L"ander-Portfolios in Betracht. 
\newpage
\item [Portfolio-Matrix] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline

	%       HIER MUSS DIE GRAFIK Portfolio-Matrix.ppt EINGEF�GT WERDEN

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{95 150 420 900}{Portfoli.eps}{Portfolio-Matrix}{Portfolio-Matrix}


\item [Produktlebenszyklus] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung, Dienstleistungscontrolling 3} \newline	
	Der klassische Zyklus ist durch eine strenge Abfolge von vier Phasen (Einf"uhrung, Wachstum, Reife, S"attigung) 
	gekennzeichnet, die in unterschiedlichen Auspr"agungen aus bei den Dienstleistungen zu beobachten sind. Das 
	Controlling erh"alt hierdurch wesentliche Anregungsinformationen f"ur den Proze"s der langfristigen 
	Leistungsprogrammplanung.
\item [Return on Investment (RoI)] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	(dt.: Ertrag aus investiertem Kapital) \newline
	1. {\it Begriff}: Im deutschen Sprachgebrauch auch als ''Kapitalrendite'' bekannt. Die Grundformel lautet:
	\begin{center} 
	RoI (in \%) = Erfolg / investiertes Kapital x 100 
	\end{center}
	Der RoI ist also eine Kennzahl, bei der der Erfolg zu einer Kapitalbildung ins Verh"altnis gesetzt wird. Der 
	betriebswirtschaftliche Erkenntniswert h"angt davon ab, da"s Z"ahler und Nenner der Formel (Erfolg und Kapital) 
	in einem sachlogischen Zusammenhang stehen. Es wird daher vermutet, da"s das eingesetzte (gebundene) Kapital 
	urs"achlich zur Erzielung des Erfolges beigetragen hat. \newline
	2. In der Praxis werden grunds"atzlich zwei {\it Betrachtungsweisen} unterschieden:
	\begin{enumerate}
	\item [a)]  die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer neuer Kapitalbildung
	\item [b)]  die Rentabilit"atsbeurteilung bereits investierten Kapitals
	\end{enumerate}
	3. {\it Bedeutung}: Als betriebswirtschaftliche Kennzahl kommt dem RoI eine zentrale Bedeutung zu. Die 
	Erfolgsbeurteilung wird mittels des RoI relativiert und erlaubt daher, sowohl Gesch"aftsfelder unterschiedlicher 
	Gr"o"se zu vergleichen als auch die Unternehmensressourcen operativ wie strategisch durch Vorgabe eines Ziel-RoI 
	in die rentabelste Verwendung zu steuern. F"ur internationale, gr"o"sere, komplexe Unternehmen (Konzerne) stellt 
	der RoI ein unverzichtbares Controlling-Instrument zur Erfolgssteuerung dar. \newline
	F"ur die H"ohe der Kapitalrendite sind Umsatzrendite und Kapitalumschlag die entscheidenden Gr"o"sen:
	\begin{center} 
	Umsatzrendite (\%) = (Ergebnis / Umsatz) x 100  \\
	Kapitalumschlag = Umsatz / investiertes Kapital 
	\end{center}
	Erweitert man die RoI-Formel im Z"ahler und Nenner um den Umsatz, so zeigt sich, da"s der RoI das Produkt aus 
	Umsatzrendite und Kapitalumschlag ist. Aus RoI = E / K x 100 wird 
	\begin{center} 
	RoI = (Ergebnis / Umsatz x 100) x (Umsatz / Kapital) = Umsatzrendite x Kapitalumschlag  
	\end{center}
	Durch Zerlegung der Grundformel der RoI-Zahl in die zwei Erfolgskomponenten wird die M"oglichkeit geschaffen, den 
	RoI zu einem umfassenden Kennzahlensystem zu erweitern, welches dem Controller wertvolle Hilfe bei der 
	gewinnorientierten Unternehmensplanung und -steuerung leistet.
\newpage
\item [Return on Quality] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Einflu"s von Qualit"at und Marktanteil auf den RoI:

	%       HIER MUSS DIE GRAFIK Return on Quality.ppt EINGEF�GT WERDEN

% Parameter: htbp, scale, angle, bb, filename, figure-name, label
\fig{h}{.85}{-90}{140 140 490 900}{ReturnQu.eps}{Return on Quality-Matrix}{Return on Quality-Matrix}


\item [Scoring-Modelle] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Von Score bezeichnete, h"aufig im strategischen Controlling verwendete Modelle, die qualitative Erkenntnisse 
	durch Punktebewertungssysteme, meist mittels Moderationstechnik, Delphi- oder anderem Verfahren erarbeitet, einer 
	quantitativen Bewertung zug"anglich machen. So z.B. die Neun-Felder-Portfolios, die eine Verfeinerung der auf nur 
	vier strategischen Erfolgsfaktoren (relativer Marktanteil und Marktwachstum), unterteilt in hoch/niedrig 
	aufbauenden Produkt-Matrix (Vier-Felder-Portfolio) bezwecken.
\item [SOFT-Analyse] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung, Dienstleistungscontrolling 3} \newline
	Als Instrument zur ganzheitlichen strategischen Positionierung des Dienstleistungsunternehmens. Bei SOFT-Analysen 
	(Strength, Opportunities, Failures, Threats) wird insbesondere die spezielle Nachfrage- und Konkurrenzsituation 
	im Markt ber"ucksichtigt. Die allgemeine strategische Position des Unternehmens ergibt sich durch die Analyse der 
	derzeitigen St"arken und Schw"achen sowie aus Chancen und Risiken ihrer Ver"anderungen.
\item [Soll-Ist-Vergleiche] \footnote{ProVi, Controlling - Leitfaden f"ur die Hamburger Verwaltung} \newline
	sind das wesentliche "Uberwachungsinstrument des operativen Controlling. Durch regelm"a"sige Vergleiche des 
	geplanten Soll mit dem realisierten Ist k"onnen Abweichungen rechtzeitig erkannt werden. Bei gravierenden 
	Abweichungen sind die Abweichungsursachen mit $\to$Abweichungsanalysen zu ermitteln, damit gezielte 
	Steuerungsma"snahmen ergriffen werden k"onnen.
\item [Soll-Ist-Vergleich] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Instrument der Finanz-, Bilanz-, und Investitionsplanung sowie im Kostenrechnungssystem, bei dem Plankennzahlen 
	oder -kosten (= Soll) mit den tats"achlich realisierten Kennzahlen (betriebswirtschaftliche $\to$Kennzahlen) oder 
	Kosten (= Ist) verglichen werden, um zu "uberpr"ufen, inwieweit Zielwerte erreicht wurden bzw. inwieweit bestimmte 
	Ma"snahmen zum gew"unschten Erfolg gef"uhrt haben (Realisationskontrolle, Plankostenrechnung). \newline
	Aus dem Soll-Ist-Vergleich k"onnen Ansatzpunkte zur Verbesserung der Unternehmensplanung abgeleitet werden. Bei 
	Nichterf"ullung einer Plangr"o"se mu"s die Zielvorstellung entsprechend korrigiert oder der Ressourceneinsatz im 
	Unternehmen intensiviert bzw. reduziert werden.
\item [St"arken-Schw"achen-Analyse] \footnote{Homburg 1997, Hochschul-Controlling} \newline
	Ein Unternehmen bewertet und analysiert sich im Vergleich mit seinen Konkurrenten oder betriebswirtschaftlichen 
	Standards. Die Vergleichsgr"o"sen sind oft ordinal skaliert und besitzen daher den Vorteil der Einfachheit und 
	"Ubersichtlichkeit. \newline
	St"arken-Schw"achen-Analysen dienen dazu, sich mit der eigenen Position und der der Konkurrenten 
	auseinanderzusetzen. Im Hochschulbereich w"are dies etwa f"ur eine Profilbildung n"utzlich, sowie f"ur eine 
	Auseinandersetzung hinsichtlich der Breite des Angebots, die Organisationsformen ihrer Verwaltungen etc..
\item [Strategische Bilanz] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Instrument zur Erkennung und Bewertung strategischer Engp"asse und zur Erarbeitung von "Uberwindungsma"snahmen. 
	Grundidee ist die Aufgliederung des Unternehmens in die einzelnen Funktionsbereiche (Produktion, Entwicklung, 
	Vertrieb usw.) und die "Uberpr"ufung des strategischen Wachstumskonzeptes auf alle zuk"unftig notwendigen 
	Aktivit"aten in den Funktionsbereichen hin. Hierbei werden die internen Engp"asse (Kompetenz- und 
	Leistungsdefizite) offengelegt, Ma"snahmen zur Beseitigung k"onnen rechtzeitig erarbeitet werden. Allerdings 
	zeigt die strat. Bilanz auch die positiven Wirkungen des Strategiekonzeptes, d.h. wie durch dieses eventuelle 
	St"arken des Unternehmens ausgebaut und nutzbar gemacht werden k"onnen. Die strat. Bilanz wird i.a. im 
	Managementteam unter Einsatz der $\to$Moderation erarbeitet.
\item [Umsatzkostenverfahren (UKV)] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Verfahren zur Ermittlung des Betriebsergebnisses im Rahmen der kurzfristigen Erfolgsrechnung, bei dem den nach 
	Produktarten oder Produktgruppen gegliederten Nettoerl"osen die ebenso gegliederten Selbstkosten der abgesetzten 
	Leistungseinheit gegen"ubergestellt werden. Es gilt die Grundgleichung: 
	\begin{center}  
	Betriebserfolg = Nettoumsatz der abgesetzten Erzeugnisse - Selbstkosten der abgesetzten 
	Erzeugnisse  
	\end{center}
	Das UKV ber"ucksichtigt im Gegensatz zum Gesamtkostenverfahren (GKV) keine Bestandsver"anderungen. Auch weicht 
	die Produktbezogene Gliederung des UKV von der des GKV ab. Letzteres gliedert die Kosten nach Kostenarten. In der 
	handelsrechtlichen Erfolgsrechnung ist das UKV neben dem GKV zul"assig. 
\item [Umsatzkostenverfahren (UKV)] \footnote{Weber/Tylkowski, Controlling - Eine Chance f"ur "offentliche Unternehmen und Verwaltungen, S. 29} \newline
	Das UKV liefert im Gegensatz zum Gesamtkostenverfahren den Erfolgsbeitrag = Deckungsbeitrag von Artikeln, 
	Artikelgruppen, Sortimenten, Sparten unter Ausweis der Preis- und Kostenabweichung, und zwar in der 
	Auftragsfertigung "uberwiegend retrospektiv, in der Marktfertigung auch vorausschauend. 
\item [Vergleichskennzahlen] \footnote{ProVi, Controlling - Leitfaden f"ur die Hamburger Verwaltung} \newline
	sind quantitative, qualitative oder Kostenkennzahlen Dritter (andere hamburgische Verwaltungseinheiten, andere 
	Gebietsk"orperschaften, Private). Wie beim $\to$Benchmarking geht es darum, Wirtschaftlichkeitsreserven aufzudecken. 
	Dies setzt voraus, da"s Produkte und Rahmenbedingungen vergleichbar sind, so da"s nicht ''"Apfel mit Birnen'' 
	verglichen werden.
\item [Vollkosten] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Begriff der Kostenrechnung, v.a. der Kalkulation. V. sind die einer Einheit eines einzelnen Kostentr"agers 
	zugerechneten Einzelkosten und anteiligen Gemeinkosten bzw. variablen Kosten und anteiligen fixen Kosten. Die 
	Addition s"amtlicher V. der Produkteinheiten ergibt als Summe die Gesamtkosten des Unternehmens.
\item [Zero-Base-Budgeting] \footnote{Homburg 1997, Hochschul-Controlling} \newline
	Das Zero-Base-Budgeting (ZBB) versucht die Nachteile des stark vergangenheitsorientierten und damit inflexiblen 
	Budgetierungsansatzes zu beheben, indem es st"andig Neuplanungen durchf"uhrt, das hei"st das Bestehende immer 
	wieder in Frage stellt. Die Idee des ZBB ist, da"s der ein bestimmtes Budget Fordernde dieses von Grund auf 
	rechtfertigen mu"s. Dadurch mu"s der Verantwortliche sein Vorhaben in Einzelpl"ane einteilen, die dann jeweils 
	zu bewerten und nach ihrem Kosten-Nutzen-Verh"altnis in eine ordinale Rangordnung zu bringen sind. Die sich 
	daraus ergebende Rangliste kann soweit realisiert werden, wie Budgetmittel zur Verf"ugung stehen. Da eine solche 
	Vorgehensweise mit hohen Kosten und viel Zeitaufwand verbunden ist, wird ZBB meist nicht im gesamten Unternehmen 
	angewendet, sondern auf den Gemeinkostenbereich beschr"ankt, in dem Leistungen schwer zu quantifizieren sind und 
	herk"ommlich infolgedessen fast ausschlie"slich vergangenheitsorientiert geplant wird.
\item [Zieldeckungsbeitrag (ZDB)] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Auch: Solldeckungsbeitrag, Zielvorstellung des Unternehmens "uber einen durch den Preis am Markt zu erzielenden 
	Deckungsbeitrag, der die Fixkosten und einen angestrebten Gewinn erwirtschaften soll. Vgl. auch Zieldeckungsgrad. 
\item [Zieldeckungsgrad (ZDG)] \footnote{Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung} \newline
	Angestrebter Deckungsgrad zur Erzielung eines Zielgewinns nach Deckung der Fixkosten. 
	Vgl. auch Zieldeckungsbeitrag.
\end{description}